今日财经期刊佳作关注：因时乘势，与时偕行——小米模式背后的时间领导力

三、今日财经期刊佳作关注

因时乘势，与时偕行——小米模式背后的时间领导力

作者: 中国人民大学高子茵  宋继文 欧阳林依 张明太 来源：《管理学报》2019年11期

  导读  

1 研究背景与研究问题

改革开放以来，中国经济40年的腾飞造就了市场辽阔、战略纵深巨大、竞争态势复杂、机会与挑战并存的中国商业世界，并呈现出整体规模大、发展速度快和高度差异化等特点[1]。巨大的市场纵深及异质性使得用户需求分批次释放，展现出随时间演变的差异性[1,2]。鉴于此，企业需要不断面对全新的需求特征及动态变化的竞争周期。21世纪后，新一代信息技术的发展推动着中国由PC互联网时代迈向移动互联时代。信息的即时化打破了时间与空间的限制，极大地提升了产业速率，传统企业“基业长青”的成长逻辑也面临新的挑战。企业亟需突破时空局限性思考创新路径及发展对策。在高度动态差异化的市场演变格局以及信息科技浪潮双重情境力量的裹挟下，企业如何能够建立可持续的竞争优势，同时避免陷入竞争优势刚性的困局，成为摆在众多新创企业乃至传统优势企业面前的一个重要课题。

自20世纪80年代PORTER提出“五力”模型至今，有关企业竞争优势的探讨由来已久，相关研究视角经历了由单一外生性观点向内生性观点的演变，且逐渐强调企业内外部环境的有机结合[3]。其中，具有代表性的动态能力观认为，企业的长期可持续发展取决于企业能否根据市场发展动态地选择和升级自身的能力组合，以适应产品市场需求的变化[4]。竞争优势的可持续维度体现在其动态特征上，在时间维度上展现出持续性、多重性及变化性。为提升企业的动态能力，ANCONA等[5]创见性地提出企业高管团队的时间领导力概念。这有助于确保企业内部与外部时间需求的同步，协调内部多时间框架，适应外部关键技术周期，有效应对竞争优势建立过程中的多重性及变化性，提升组织的时间适应力。具体体现在构建或调整企业的组织结构、工作流程、企业文化、同时构建多种时间取向以达到探索与开发的平衡等多个方面[5,6]。时间是组织的基本构面，同时也被组织所影响[7]。企业的高层管理团队(以下简称高管团队)有效地把控和利用组织内外部时间可以帮助企业在与外部需求的持续互动中不断进化动态能力，构筑可持续竞争优势，在信息化浪潮下把握外部“时间窗口”，审时度势，因时而变，乘势而进。

小米科技有限责任公司(以下简称小米)作为诞生于移动互联网时代的“新物种”，以其特有的“小米模式”快速崛起，不断提出创新性及颠覆性的商业见解。小米成立初期，与众多中国市场新创企业一样，在技术、资金及人员等方面都处于相对劣势，其发展道路面临重重管理挑战与难题。对此，小米创始人雷军始终强调“时间是小米的朋友”“时间会给我们答案”等论断，通过对过去经验的检视，对当下的洞悉，以及对未来持之以恒的向往，带领小米在探索中快速成长。鉴于此，从时间的维度对小米模式进行剖析与解构，探究其呈现在大众视野下的“铁人三项”“米粉”“爆品”等表象背后的时间领导力，重新思考信息时代下企业发展的时间逻辑，可以对中国互联网情境下的企业创新实践形成更为丰富和全面的认识。

2 小米模式简介

2019年7月22日，2019《财富》世界 500强公司排行榜公布。小米上榜并在全球排名468位，成为史上最年轻的世界500强公司。小米仅用9年时间从一个十几人的创业团队，发展成为一家世界500强企业，并逐渐形成了独特的“小米模式”(见图1)。需要指出的是，小米模式是小米在动态环境中不断演化出的动态商业策略，而并非一套成熟的方法论或“成功宝典”。基于此，本研究对小米模式进行解读，以期总结出小米在行业中所展现出的独特之处，探索其应对多重管理挑战的解决之道。

互联网思维是小米模式中最重要的特征。雷军将其定义为“专注、极致、口碑、快”的七字诀(见图2)。“专注”意味着简约和高效，即专注手机、专注爆款；“极致”则体现在小米极高的性价比上。在七字诀中，专注和极致是产品目标，“快”是行动准则，而口碑则是整个互联网思维的核心。小米通过“与用户做朋友”，强调用户参与感积累口碑，再通过良好的口碑吸引更多的用户参与到小米的发展中来。雷军的互联网思维七字诀要求各要素高度协调，遵循“做到专注，才能做到快和极致，做到极致，才能带来好口碑，而有了口碑，才有用户，公司才有未来”的内在逻辑，指引小米的行动方向。

“铁人三项”是小米模式的产品逻辑。小米在2013年末开始构建生态链，并提出著名的“竹林逻辑”。即“在小米感兴趣但无暇顾及的领域，由小米投资，共同打造产品。生态链公司以小米品牌的产品立足，赢得口碑，吸引更多的用户关注小米品牌，从而形成生态链公司与小米互为价值放大器的模式”。小米以此模式催生出70多家企业，拥有多个“爆款”产品，为小米布局的物联网(IoT)提供了数量庞大的连接节点，并从中产生海量数据，成为新零售时代的“金矿”。雷军在阐述“硬件+软件+互联网”模式时指出，“当硬件核心零售带来了大量的流量的时候，小米增加了互联网服务。这个互联网服务既能够增强公司硬件、电商的用户体验；同时，也能够把流量进行有效变现来获取利润，支持公司的持续发展。由此，这3个环构成了小米“铁人三项”商业模式，形成了一个整体”。在经历了2015～2016年的低谷后，小米意识到线下门店的重要性，进一步提出“硬件、新零售、互联网”的新“铁人三项”，拓展线下市场，线上线下结合，构建起一个商业生态闭环，从而成功逆转颓势。

①资料来源为雷军个人官方微信公众平台。

3 研究方法

3.1 方法选择

鉴于单案例研究法能够纵向且深入地剖析案例的特征及理论背景，挖掘潜在规律，捕捉管理实践中新颖的现象；同时，还能保证研究的信效度，是构建、验证理论的有效方法[8]。由此，本研究采用单案例研究法，论证小米公司在不断建立可持续竞争优势，以及在修炼企业动态能力的过程中所展现出的时间领导力及其在企业中的应用及价值。

3.2 案例选择

本研究选择小米作为案例企业，并根据相关理论进行抽样[9]，同时考虑企业典型性与数据的易获得性。首先，从案例的典型性而言，小米创始人雷军关于“顺势而为”“天下武功、唯快不破”“竹林逻辑”等思想也对企业在实践中如何利用时间、思考时间意义提供了独特的见解。由此，从理论的角度总结分析时间领导力对小米发展产生的影响，对于相关行业有着很好的借鉴意义。其次，从数据的易获得性而言，作为互联网时代“新物种”的小米，在互联网上有着极高的参与度与渗透度，包括各大社交媒体主页、小米商城、小米社区等，这有助于本研究更为便捷地获取相关公开信息。

3.3 数据收集

在案例分析中，本研究通过整合多种数据来源(包括访谈数据、文献数据及有关小米公开数据)以提高研究的信效度[8] ，具体内容见表1。

3.4 数据分析

本研究采用数据编码和归类的方式对一手、二手资料进行整理，从资料中提炼出相应的变量及不同范畴，从而探索小米现象背后的本质及实践意义；同时，通过案例深入分析小米在建立可持续竞争优势过程中所展现出的时间领导力的具体过程及其对管理实践的影响机制。

为对小米的时间领导力做出更全面地分析与解读，本研究将从不同角度出发，确定时间领导力行为视角、特质视角、权变视角的3个分析维度，并通过对相关资料的梳理和编码，对现有理论框架与维度进行发展和完善。在具体编码过程中，首先，对相关资料进行概念化和范畴化分析，通过列出一级题项表以及根据题项的分类对文本依次进行编码；然后，根据具体实践内容形成二级题项表，并对文本中的内容进行再次编码；最后，根据整理的编码表分析各个题项之间的关系，识别并建立不同维度和特征的时间领导力行为与特征。在对初始概念进行合并整理后，最终得到有效概念46个(如任务聚焦、节奏把控等)，主范畴12个(见表2)。

表1 数据来源及获取方法

表2 数据主轴编码

4 案例分析

4.1 案例介绍与发展阶段划分

小米的发展经历了3个主要阶段(见表3)。

表3 小米的发展阶段

4.1.1 开拓期(2010～2014年)

2008～2010年，中国智能手机销量高速增长，国产品牌出现并快速崛起。当时，中国智能手机的高端市场由三星、索尼等外资品牌占据，低端市场则由“中华酷联”四大国有品牌把控，另有多家其他手机厂商参与竞争。激烈的竞争引发了各厂商的“机海战术”与“价格大战”。低端机市场体验差、同质化问题凸显[10]。在此背景下，2010年4 月，小米应运而生，开始发布基于安卓优化的米柚(MIUI)手机操作系统，并依靠其“用户深度参与，产品每周迭代”的特点迅速积累了50万的初期用户。小米以MIUI作为市场基础，在2011年发布第一款手机。在营销方面，小米选择新媒体(如微博、微信等)作为其主战场，搭上了从2010年开始的微博自媒体火热发展的“顺风车”。通过不到4年的发展，2014年小米销售7 000多万部手机，在国内市场占比12.5%，位居国内智能手机市场第一名[11]。

在深耕手机业务的同时， 雷军意识到互联网发展的阶段性特征并做出了一个基本判断，即第一阶段是互联网，第二阶段是移动互联网，第三阶段是物联网(IoT)，并认为“每个阶段，必会有成就万亿级大公司的机会”。基于此，2013年年底，小米开始布局生态链，通过“投资+孵化”的模式，在市场上投资年轻的创业团队，提前布局IoT。2014年，国内市场迎来了智能硬件的创业高潮，小米围绕手机周边市场(如移动电源、耳机、小音箱等)共投资27个项目[12]。

4.1.2 调整期(2015～2016年)

随着互联网技术继续发展，社会结构持续变迁，80、90后成为消费主力，消费升级成为时代主题。与此对应，电商红利逐渐减少，新零售兴起，互联网企业的竞争战线向线下延伸。2016年，小米手机市场占有率出现下滑。从外部原因而言，2015年三星手机退出智能手机高端市场，华为手机成功补位，而小米缺失高端产品，错失良机；同时，三四线城市消费人群崛起，迎来换机潮。OPPO、VIVO等手机品牌对三四线城市线下渠道有很强的覆盖能力，而小米的线下渠道才从零开始建设。从内部原因而言，2016年小米供应链不顺畅，导致新机型跟不上销售的需求。这些都使小米认识到前几年的高速发展背后仍有没能夯实的基础，因此，主动减速，寻找问题根源，对症下药。

在国内手机业务陷入低谷的同一时期，智能硬件却迎来创业热潮。于是小米生态链恰逢其时，起步3年便以“平均15天就投一家公司”的速度稳步发展。截至2016年年底，小米通过生态链在小米手机的外围创建了几十个智能硬件群体，年收入超人民币100亿元。在这期间，小米开发“米家”APP，作为集智能硬件管理、众筹、电商为一体的移动平台，对自有品牌及生态链品牌进行渠道支持。此外，鉴于小米之前由于聚焦线上渠道，没能及时开拓线下市场，因此，小米积极“补课”，抓住消费升级这一“时间窗口”，于2015年首次尝试线下新零售——“小米之家”。“小米之家”通过结合生态链企业的爆款产品，并多途径吸引流量。至2017年，小米线下店的数量已达72家。

4.1.3 扩张期(2017～2018年)

经过一年的分析诊断，小米手机业务在2017年完成了“创新+质量+交付”的三大“补课”任务，恢复增长并重回世界前列，展现出极强的韧性。目前，小米已成为全球第四大智能手机制造商，并于2017年开始以“扫镇”模式开拓乡镇线下市场，铺设授权店与专营点，同金立、OPPO、VIVO等手机品牌展开直接竞争；同时，小米生态链与新零售也初见规模。小米在发展过程中逐渐摸索出一条多元化发展道路，形成了其独特的新“铁人三项”商业模式，即硬件产品、新零售渠道和互联网服务。通过在这紧密相连且相互协作的三大支柱上不断投资与布局，小米成长为一家以智能手机、智能硬件与生活消费品、互联网服务、电商及新零售、物联网平台、产业投资为主营业务的多元化科技公司。

4.2 研究发现

“速度”与“方向”始终是小米高管团队考虑的重要战略决策性问题，把握企业发展速率与前进方向则是小米提升效率并能把握机遇的前提保证。对此，小米制定了一系列制度与内部规范以实现提升效率与速度的目标，以期获得时间竞争优势。此外，在雷军“乘势而为”思想的影响下，小米依据外部需求变化及自身发展阶段主要矛盾的变化及时调整应对策略，通过内部多元时间管理框架及时间取向的构建不断演化动态能力，高效重构资源组合及常规程序，快速行动，精准打击，实现竞争优势的可持续性，即体现在其竞争优势的延续性及因时而易的变化性上。

4.2.1 多维措施并举提升效率

效率是小米的核心竞争力之一。雷军认为：“互联网思维的本质就是提升效率，用互联网思维去提升效率，尚无定法，其效率隐藏于所有的环节之中，就看如何将之发掘出来。”企业时间竞争优势构建涉及组织结构与工作流程变革[13]、缩短工作流程中的非必须时间和快速决策[14]、价值链所有点的时间压缩[15]。有数据分析显示，对效率的提升体现在小米内部沟通、决策、资源配置的各个方面，并贯穿于设计、研发、生产、销售各个价值链条的始终。

(1)组织架构与管理制度 小米在开拓期采取深度扁平化组织结构，去层级化、去管理化和去威权化，强调基于“用户反馈”的驱动与优秀员工的自我驱动，简化沟通决策流程，以提升决策反馈效率与工作效率。小米作为智能手机领域的后发企业，技术、资金上不占优势，唯有瞄准线上市场进行互联网创业[10]。这种以用户反馈为中心，以团队为基础，分散合作、动态灵活、快速决策、快速响应的特点帮助小米在劣势中迅速抢占市场先机，在其早期开拓阶段起着至关重要的作用。随着小米发展进入第三阶段，公司的规模持续扩张，业务范围持续扩大，大量新员工加入，扁平化结构受到挑战。初期去层级化、去威权化的管理体制在加强员工间的横向互动，推进创新的同时压缩了层层审批的非必要时间。然而，随着公司规模扩大，新员工在横向互动中较难获得合作交流机会，且会造成管理的混乱。由此，在公司的扩张阶段，需要更正式的内部流程管控以保证沟通效率，即“游击队”向“正规军”的转变。鉴于此，2017年，小米成立组织部，强化组织能力，并逐渐根据自身发展阶段调整结构与管理制度，设立团队KPI，逐步推进层级化，但仍保持业务团队自主生长的特色。正如雷军所言，“小米并非像大树一样生长，而是像太阳一样发散”，小米逐渐形成了发散式业务拓展模式。

(2)价值链环节优化 即通过优化设计、生产、销售价值链中的各个环节，删除冗余活动或压缩价值链活动的执行时间，企业可以有效增进企业和顾客间的即时交互[16]。作为一家创新驱动的互联网公司，小米充分挖掘互联网潜能，注重价值链中产品流、资金流和信息流的“三流”直达。与传统电商京东、天猫等不同，小米实行“前店后厂”的模式。小米商城以自有品牌为主，用户在小米网上下单，产品直接从小米的仓库送达消费者手中，且交易完成后，资金直接进入小米；同时，依托自身平台实现小米与用户之间的信息双向直达。通过这种模式高效压缩了分布于价值链各个点的非必要时间。线上流程优化同样适用于线下布局。例如，“小米之家”也注重将“三流”控制在最短的环节，利用大数据进行选址、选品及配送方案计算，以最大限度地提升坪效与商品周转率，使流程达到最高效。此外，小米在构筑生态链的过程中，逐渐摸索出一套具有小米特色的品控流程，提出将品控前置的方法，即从设计阶段就开始介入，提前制定企业标准，通过小米和生态链两层负责制进行品质管理，将品控贯穿产品的全阶段，提升整体效率。

(3)产品战略与时间资源配置 雷军认为，“扩大产品种类不能换来市场，集中资源开发好一款产品，才是让小米脱颖而出的竞争战略”。基于此，小米手机业务始终遵循精品战略的原则，投入全部的研发、生产、营销资源攻克一款产品，全力将每一款单品做到极致。小米选择精品战略路线同样也是从效率的角度出发。对小米而言，时间是一种成本，“机海战略将有限的资源分散掉，分摊到每一个产品线的成本就会很高”。在产品定义过程中，小米依照其独特的“8080”方法论，即“聚焦80%用户的80%需求”在保持合理性的同时尽量做到极简。小米认为，标准化程度高、通用的功能性产品，更适合大市场，具有先天的效率优势，在产品功能选择方面，一直坚持“宁减勿加”。小米将时间资源优化配置于最重要的任务上的精品战略贯穿于公司3个发展阶段的始终，且同样被小米生态链上各家企业在产品决策中奉为圭臬。

(4)构筑节点明确周期 与雷军早期执掌金山软件时不同，小米的互联网创业将节点与周期大大缩短。由于金山软件处于PC互联网时期，因此非常重视“里程碑式”的产品项目管理[17]。每个产品版本都会设置若干里程碑节点，每个节点跨度都在半年以上。而小米诞生于移动互联网时代，快速变动的用户需求则成为了小米的“授时因子”。产品周期从过去的“里程碑式”每年发布转变为每周快速迭代；用户调研也不再是每月每季度，而是每天都同用户交流，一周实现一次功能更新与迭代升级，而这些都高度依赖于小米内部的开发节点控制。具体而言，小米的一大营销特色便是使企业自身成为互联网的信息节点。例如，在早期MIUI的开发中，小米设计了“橙色星期五”模式(见图3)，在与用户的互动中实现系统每周更新。一般而言，每周五MIUI会发布更新，随后会在下周二让用户提交使用后的四格体验报告。通过外部参与节点与反馈周期(见表4)设置，小米将里程碑式的开发节点转变为“小步快跑，快速迭代”的开发风格，有效提升了与用户交互的频率，缩短市场响应周期。

表4 小米参与节点与周期

4.2.2 时间观念塑造促进发展

互联网环境下，物理时空约束弱化、信息不对称壁垒破除、信息流动速度加快等特点对企业的响应速度、资源共享效率、顾客价值、生态优势等都具有重要影响，一定程度将会规制企业的未来时间竞争取向[16]，而这需要互联网环境下的企业重新思考发展的时间逻辑。有关数据显示了小米在此方面的举措：①通过时间价值感及时间流逝感的强化激励员工，缩短发展时间轴；②通过极富感染力及形象化的公司内部宣传渲染企业时间氛围，塑造和带动以用户需求为信号的节奏风格，并注重节奏转换；③通过提升对“过去”“现在”和“未来”取向的洞察力构建时间框架，坚守初心，展望未来，进行清晰定位与内部激励。

(1)时间价值感强化，保证“先锋势能” 在小米内部喜用“奔跑”一词来形容自身的发展。小米认为发展速度是一个非常重要的商业指标，即“大方向选对后，一定要保证奔跑的速度，奔跑本身即可解决问题”。在小米的方法论中，“先锋性”对企业发展有着重要意义。小米认为，由技术或是模式的领先性带来的势能就是“先锋性”。速度是保证“先锋性”的重要因素。小米通过极快的速度在4年之内夺得市场第一的位置，迅速扩大规模以降低成本、稳定供应链，获得品牌认可度及行业认同，吸引资金、人才、技术等资源汇聚，解决其初期的资源劣势问题。由此，小米创业初期实行6×12小时工作制，就是凭借拼搏的创业精神获得了更高的速度和动能。在小米，多数员工的工作时间都高于6×12小时，创始人雷军则更被小米人视为“劳模”。

(2)时间氛围渲染，塑造“快”节奏风格 “快”作为小米互联网思维的行动准则，鲜明地体现在小米的行事风格之中。其快节奏的行事风格及创业思维带动了内部成员的时间意识，促进个体对时间流逝的感知，将激烈的竞争对个体及团队的时间紧迫感最大化。除创业思维外，“快”也是一种企业文化。小米以用户需求作为其行为节律的“授时因子”，形成在收到用户需求信号的第一时间采取行动的节奏风格。小米根据用户需求制定了发货快、咨询响应快、售后解决快等服务准则。例如，针对用户对发货速度的需求，小米通推出核心城市24小时极速配送。为快速解决用户意见反馈，推出“1小时快修敢赔”服务，设定了维修流程不超过1小时的承诺，并在小米社区、微博等互联网平台上都建立了服务平台，第一时间响应用户的售后请求。

(3)注重节奏转换，实现“快”与“慢”的平衡 虽然小米将“快”作为践行互联网思维的方法论，但在实际操作中，并非一味求快，而是强调“快”与“慢”的辩证，期望通过实践的沉淀和积累而“厚积薄发”。小米在第一阶段开拓期，用极快的速度“跑出了先锋势能”，但高速运转的背后还有未能夯实的基础，因此，在第二阶段调整期，小米召开两次减速会，让大家稍稍放慢一点儿节奏。“这时候可以放缓一点点，是因为小米已经具备了先锋性，已在一些领域站稳脚跟，只有这样才可以有缓冲的时间来做一些思考和调整。”扩张速度的减慢，给了小米提升品质的时间与空间，由此进入高速扩张的第三阶段。小米将这样的节奏速率转换同时应用在生态链中，即第一年放手生态链公司快速发展，在掌握了相关经验的一年之后开始逐步进行精细化管理。

(4)多重时间取向构建，完善员工激励 面对动态的市场环境，小米采取专注于当下的现在时间取向，不做5年战略，而是坚持“做完一年再计划下一年”的策略。专注当下要求企业在面临多任务环境时，做好当下最重要的任务，而不被其他诱惑干扰。2013年，雷军看到未来IoT的市场机遇时，小米一共8 000名职员，其中2 000个工程师专注于做手机。“小米必须要专注，否则效率会降低。由此，小米选择采取投资+孵化的方式进入智能硬件领域，但始终坚守手机、路由器、电视3条生产线。这不仅保证了小米核心业务的效率，同时也保证了生态链上每一家企业的效率。关注当下的同时，小米以其标志性格言“永远相信美好的事情终将发生”将对时间的理解指向对未来的感知与期望。雷军不止一次在讲话中提到小米的梦想与愿景：“我只希望10年、20年之后，当大家提到中国零售效率、制造业变革时，记得有小米这么一个名字就好。”清晰的愿景使得企业能够识别当下最重要的任务，同时能够具备长远而延续的时间观。小米认为，“做品牌，时间是无法回避的一个维度。物联网需要从一个节点到一个节点做起， 10年、15年，也许更长时间，米家品牌一定会深入中国消费者的潜意识中去”。时间和积淀是品牌获得用户认可的重要因素，因此，小米在投资生态链团队时，将“不赚块钱”作为核心价值观之一。2016年，小米遭遇挫折，面对外界诸如“是否应该涨价”的质疑，雷军在思考过后决定回到初心，做感动人心、价格厚道的好产品，坚持不涨价的决定，带领小米走出低谷，同时也锚定了员工的价值观。

4.2.3 多元时间框架协同把握机遇

小米通过在内部建立多种时间管理框架，实现探索与开发并举。独特的新“铁人三项”模式对业务间的协同提出了极高的要求。硬件、新零售及互联网分别需要不同的时间管理框架。与软件产品开发的“小步快跑，快速迭代”模式不同，小米在硬件创业中采取“首战即决战”的策略。在发展手机核心业务的同时，小米应用不同的时间管理框架布局智能硬件领域。小米对生态链企业的时间赋能具体如下：①基于小米时间价值观与方法论的“传递”，通过“竹林生态”资源赋能，有效缩短各企业发展时间轴，提高内外部时间适应力；②在时间序列上构建生态圈层，形成各生态链企业间的时间协同；③充分考虑时间的情境性，依靠主动或被动的时间适应把握外部时间窗口。

(1)“竹林生态”提高时间适应力 小米在构建生态链的过程中，逐渐摸索出一套“竹林逻辑”。与传统企业希望成为“百年长青”的松树不同，小米与生态链企业构成了一片根系紧密相连的竹林。“小米在其中不仅扮演投资者的角色，同时也扮演孵化器、质检员、设计师等角色。”小米通过紧密相连的根系向生态链企业输送养分，而各生态链企业也共享同一个文化基因，从而形成一个紧密的企业集群。本研究的访谈资料显示，小米现阶段由于体量的增大已较难做到像早期那样让“米粉”深度参与产品的研发，但一些生态链公司将小米早期的方法论成功复制。例如，小米生态链公司Pinlo的全民产品经理策略等。除此之外，小米也为各初创企业提供了庞大的用户群，充足的资金支持以及强大的供应链资源。二者之间形成了师徒式的耦合式时间适应[6]，带动小米生态链快速高效运转，迅速抢占智能硬件市场，建立先行优势。

(2)主业务与生态链各圈层的时间协同 从2013年开始，小米利用手机业务高速发展的时间，进行了物联网时代的初步布局，用2～3年的时间差，为小米生态链建立资源与市场基础。2016年，小米手机已上市5年，其领先优势不再明显，且由于供应链问题，小米手机在当年未能推出新品。然而，此时生态链企业的新品陆续研发完成，一个接一个新产品的推出帮助小米在该年继续维持市场热度与消费者信心，让小米在整体上仍能保持高速增长；同时，生态链上的产品也帮助小米完成了用户群升级的过程。由此，生态链产品与小米手机互成犄角，互相拉动，扩大小米手机的竞争边界，且对小米在对冲经营风险、获得收益分成、提高频次、相互引流等方面具有重要战略意义。此外，小米生态链通过投资顺序也形成了由近及远的3个圈层(见图4)。在投资初期，可依托小米手机已取得的市场占有率、品牌信誉和庞大的活跃用户群，为手机周边圈层打下市场基础。随后，利用自身打造智能硬件的基础，抓住物联网及智能硬件机遇，大量投资孵化智能硬件企业，进入智能家居领域。之后，在消费升级的大背景下，投资生活品质相关消费类产品，并通过提前布局生活耗材产品对科技公司不确定性产生对冲作用。总体而言，其投资顺序遵循“离手机近的早点儿干，离手机远的晚点儿干；离用户群近的早点儿干，离用户群远的晚点儿干”的原则，向外辐射的同时保证圈层之间产品的延续性及关联性，并通过产品梯度实现迭代升级，业务间的内容匹配在时间维度上相辅相成，始终为下一阶段的布局储备资源与能力。

(3)主动与被动行动把握时间窗口 小米对外部时机的把握既有主动也有被动追赶。在发展初期，小米抓紧2008～2009年这一以移动互联网为载体的新媒体“时间窗口”迅速成长，快速积累用户和口碑。在其后的发展中，小米及时调整发展节奏，运用多元化时间管理，提出每半年聚焦一项新业务，构筑各项业务间的协同机制，不断对市场新机遇(如一二线城市换机潮、电商红利、新零售、物联网、人工智能等)进行及时有效的开发和利用。被动适应则体现在小米于2016年为追赶新零售机遇及三四线城市换机潮开始全线下沉，铺设“小米之家”、乡镇授权店与经营点，虽未能与OPPO、VIVO等手机品牌的乡镇覆盖面相抗衡，但成功为其线上业务引流，在沉寂一年后有能力触底反弹。除此之外，小米还有一个梦想，即雷军多次提到“要做中国制造业的‘鲇鱼’，进入一个领域就搅动一个领域”。期望通过小米自身的高效率激发行业效率革命，推动行业进步，重构互联网与制造业行业时间，成为行业的“授时因子”。

5 时间领导力理论的丰富与发展

本研究依据时间领导力框架，从时间侧面对雷军的互联网思维及小米模式进行了解读，并讨论了小米在动态变化的国内市场及互联网技术浪潮下构建可持续竞争优势和动态能力的过程中所展现出的时间领导力。作为极具潜力的新兴领导力研究领域，时间领导力近年来引起了学界的兴趣和关注。目前，时间领导力更倾向于是一种行为理论，但同时也具有权变理论的特点[18]。其在组织不同层面内涵有所差别，但都体现了领导者合理有效配置个体、团队或组织时间资源的一系列行为。ANCONA等[5]最早研究了高层管理团队如何应对组织外部的动态环境问题，指出高层管理团队的时间领导力有助于企业在多元化的时间构成中获益，从而带领企业或部门适应关键的竞争和技术周期，提高组织或部门的时间适应力。此外，ANCONA等[6]还认为，企业的动态能力要求企业能够在内部同时建立两种不同的时间取向，即“现在”与“未来”，以达到探索与开发的平衡。目前，该理论框架仍停留在思辨阶段，尚未形成统一及相对完善具体的高管团队时间领导力理论框架体系。本研究通过对小米模式的管理实践进行解析，聚焦时间的不同侧面，丰富了高管团队时间领导力的内容，进一步完善了理论分析框架。

时间的不同维度刻画了时间的不同侧面[19]。针对组织时间维度的划分，有学者提出了不同的观点。例如，BALLARD等[19]将组织管理中的时间划分为执行维度与解释维度，分别定义了组织中的任务执行时间轮廓刻画(如任务时序、灵活性、完成速度等)和时间文化或时间规范(如时间紧迫感及时间价值稀缺感等)。SHEN[20]将时间划分为结构维度与阐释维度，并在结构维度下划分时间背景、时间执行子维度；在阐释维度下划分时间感知、时间规范子维度等。该划分逻辑多遵循组织内时间的复杂性及多价值取向[21]，从客观时间及主观时间两个角度归纳时间维度。

从小米在进化动态能力中所展现出的时间领导力内容可知，小米不仅关注组织内部主观与客观时间的有效管理与运用，更关注对组织及业务单元外部时间(如时间窗口、产业速率等)的洞察与驾驭。由此，本研究从组织内部时间执行、时间解释及时间情境3个方面总结高管团队时间领导力内容。

(1)时间执行维度与时间领导力行为视角 即组织通过一系列时间管理措施与制度要求对时间进行安排与规划，定义组织的适当时间行为，从而推进企业内部各个系统快速、高效地实现组织目标。具体包括：每周例会时间表、任务截止期限、财务报告期、项目里程碑、明确反馈周期等量化的、同质的物理时间结构。时间贯穿于组织过程之中，高管团队可利用改变组织内部结构、章程、运作流程以刻画和调整价值活动的任务轮廓(包括任务时点、时长、时序、时速、时间间隔、周期等)，并从组织成员时间执行(如速度、节点等)层面要求组织各系统遵守标准程序，从而提高组织的运作速度和革新效率。基于小米模式的案例分析，其时间领导力集中体现在以效率为核心的时间制度上，其措施涵盖组织结构调整、业务环节优化等，从各个方面把效率“挖”出来。

(2)时间解释维度与时间领导力特质视角 即领导者或领导团队的时间人格特质将向组织进行“垂滴”与传递，形成特定的时间认知及时间规范。具体而言，高管团队对时间紧迫感、节奏风格、多重任务处理和时间洞察力/时间取向的强调，将会影响员工的工作偏好，形塑企业内部的时间规范。从而形成超越钟表时间的组织时间承诺，建立与过程和节奏相关的时间规范共识，以及规制组织成员审视过去、洞悉当下与思考未来的观念偏好等。基于对案例企业的分析，雷军在小米内部被视为“劳模”，其内部的时间紧迫感及时间价值感渲染也十分浓重，且具有互联网公司典型性，因此，从不同侧面深化组织时间规范，形成独具一格的“快”时间文化。而小米不忘初心、专注当下与布局未来的多重时间取向则从多角度对员工进行激励，强化使命价值感，为企业效率提升，竞争优势构建提供源源不断的内在动力。

(3)时间情境维度与时间领导力权变视角 动态能力理论认为，企业获取或积累的竞争优势会被快速的技术创新和需求变化所侵蚀[22]。企业管理者在发展过程中面临发展速率及与外部竞争周期协同的决策问题，并需要依据外部环境变化引导企业适时而变；同时，有能力对内部各项资源和技能进行整合和重新配置。ANCONA等[6]将广泛应用于生物学中的“节律同步”引入管理研究领域探讨组织或部门的外部时间适应力，即组织或部门对行为的调整以使之与另一种行为同步或保持相同节律。政治、技术、竞争对手、顾客和供应商等外部环境因素都构成了企业的“授时因子”[23]。企业的高管团队既可能本能地被外部环境所牵制，追赶外部节奏，也可能有意识地改变内部节奏以适应环境，甚至改变外部节奏以促进自身的时间适应，重构环境时间，使自身成为行业环境的“授时因子”[6]。由此，企业领导者通过对外部经济、社会、技术环境的分析和研判，把握竞争周期与行业时间窗口，通过设计或内部涌现的时间适应以统筹协同企业内部业务单元的多时间框架(如市场部门与新产品研发部门应具有不同的时间管理框架)[5]，以明确各项互依业务的时间参考点，构筑生态闭环，实现探索与开发的平衡。基于小米的案例分析可知，雷军及创始人团队依据互联网时代特征制定自身发展速度决策，产业速率、竞争对手、顾客(“米粉”)都构成了小米制定发展速率决策的“授时因子”。由此，小米在发展过程中始终强调“奔跑”，并认为“奔跑本身就可以解决很多问题”。在此基础上，小米通过发散式的业务架构及自主生长式的业务模式驾驭多重时间管理框架，实现有效协同与耦合式时间适应，从而获取动态能力。

综上所述，本研究基于3个维度提出时间领导力理论分析框架(见图5)。

值得注意的是，上述时间领导力3个维度并非基于简单的分类学划分，而在维度间存在复杂的互动和转化关系[21]。具体如下：①组织成员隐性时间观念与显性时间执行表现相互转化。例如，小米的爆品战略、“8080”方法论等时间资源配置原则来源于其对专注的强调。反之，小米发展初期的“橙色星期五”规定则很大程度上影响了老员工的时间与工作节奏意识，并形成了小米独特的开发与服务文化。②组织成员时间观念的培养为把握外部时间情境提供认知基础。例如，小米员工的时间价值感认知倾向是提升速率、把握机遇的根本保证；而外部竞争情境也会进一步形塑企业内部时间紧迫感，二者之间相互影响。③时间执行表现是外部时间情境把握的行为基础。小米能够快速决策，快速反应，把握时间窗口且能在多时间窗口中快速切换，得益于其内部各个环节的效率提升。即体现了雷军“飞猪理论”中提到的要想在风口乘风而起，必须先修炼好的内功基础。由此，小米的时间领导力策略具有多维度性，从不同侧面共同助力自身可持续竞争优势的构建。小米模式背后的时间领导力具体体现见图6。

图6 小米模式背后的时间领导力

6 结论与讨论

本研究通过对小米模式背后的时间领导力进行探究，从3 个维度丰富和发展了企业高管团队的时间领导力的内涵，具有较强的理论意义；同时，也为企业高层管理者提供了更为全面的实践启示。

首先，时间领导力理论发展至今，在组织各个分析层面都形成了一套时间领导力理论[24]。其在团队层面及领导-成员对偶层面的发展相对成熟，已有大量研究验证了团队时间领导力的作用机制及边界条件[25,26]。然而，在组织层面，由于定义相对抽象且操作化难度较高，其分析多停留在理论论证阶段，鲜有研究进行实证分析[17]。鉴于此，本研究通过对实践案例的分析，进一步扩展了组织层面时间领导力的理论内涵；同时，依据案例企业特色，将组织外部时间因素纳入时间领导力逻辑框架，更适用于动态能力观的分析视角。

其次，从时间领导角度对企业可持续竞争优势及动态能力建设进行解读，扩展了时间作为独特的研究透镜的研究范围。本研究从时间侧面为企业在进行发展速率、竞争周期及窗口选择决策，在动态环境及信息技术环境之中如何构建可持续竞争优势、进化动态能力提供了新的理论视角。未来研究可进一步深入探讨时间领导力在动态能力构建过程中的具体作用。例如，动态能力构建的“过程观”以及“路径观”在时间领导中的体现。

最后，本研究为企业管理实践提供了新的视角，企业管理者可需根据不同的内外部时间需求及时调整管理策略。具体如下：①提升组织效率。即通过调整组织结构、优化环节、构筑时点与周期等方式，企业高层领导者可以带动组织成员压缩时间，提升效率，获得时间资源与时基优势[16]。②加强组织成员时间意识。企业高层领导者对时间价值感以及时间紧迫感的强调将有利于塑造和渲染企业珍惜时间，重视时间的文化共识，从而可以提升企业的效率意识，避免拖沓、怠工等现象出现。③利用时间洞察激励员工。即在面临动态变化的商业环境与种种挑战时，企业应回归初心，面向未来，清晰定位，锚定企业的发展方向，对员工进行激励。④平衡探索与开发双重时间管理框架。企业的竞争指向未来，因此，企业在构建现阶段核心能力的同时需提前为未来布局，并能够在现在与未来两种时间取向中有效运作，保持平衡。⑤重视外部时间情境。企业所处的外部政治、经济、文化、技术、社会环境对企业生存而言至关重要，企业的行业环境对快与慢有不同的需求。例如，互联网行业强调快速开发迭代，越快越好，而艺术休闲领域的行业则可能强调慢节奏。培养企业的相关时间适应力可以有效应对外部需求变化，增强企业的灵活性与敏捷性，把握外部机会，因时而变，乘势而进。

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通讯作者： 宋继文(1974～)，女，安徽芜湖人。中国人民大学(北京市 100872)商学院副教授、博士研究生导师。研究方向为领导力、组织行为学、本土管理等。

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四、健康生活

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《现代财经-早读分享》是由《现代财经》天津财经大学学报编辑部编辑出版（总第1388期）

编辑整理：蔡子团队  

团队成员：高阳、徐姗姗、姜倩雯 、王鹏丽、殷杰、李莉、郭蔷、许思宁、马洪梅、蔡跀