今日财经期刊佳作关注 平台企业和参与者合作中的悖论识别与治理——基于菜鸟网络的案例研究

二、今日财经期刊佳作关注  

平台企业和参与者合作中的悖论识别与治理——基于菜鸟网络的案例研究

  导读  

一、引言

随着新一代信息技术的发展，越来越多的参与者加入数字平台，组建庞大的平台生态系统。事实上，生态系统的复杂性促使平台企业和参与者在合作中存在紧张关系（Wareham等，2014），例如，平台一方面依赖参与者自主提供产品或服务以满足客户的需求，另一方面依靠平台企业指导和监控其产出和行为以保证输出质量，从而引发自治和控制的紧张关系。[1]悖论理论强调以共存方式推动参与者之间相互矛盾但又相互关联元素的长期平衡（Lewis和Smith,2014;Smith和Lewis,2011），与本文探讨的平台生态系统下参与者合作现象相符。[2-3]虽然有少数学者将悖论理论用于平台生态系统领域，探讨稳定与演化（Wareham等，2014）、开放与封闭等关系（Velu,2015），但是尚未从整体的角度阐述参与者合作过程中形成的紧张关系。[1,4]

参与者合作中的紧张关系处理不当可能引发冲突甚至导致合作中止。例如，由于蘑菇街掌握淘宝约10%的外部导流，淘宝平台担忧流量入口受到钳制，推出“爱逛街”等同类型社区导流与其竞争，甚至对其进行“封杀”，这些做法导致两者的合作关系破裂，损害消费者利益（王节祥等，2021）。[5]因此，如何治理平台参与者之间的紧张关系成为学界和实践界关注的焦点。现有关于平台生态系统治理的文献主要关注自上而下的治理，忽略了自下而上的治理（Constantinides和Barrett,2014）。[6]然而，生态的构建往往是将自下而上与自上而下相结合，形成一些新的治理模式并取得良好的成效（Fu等，2018）。[7]可惜的是，现有研究对这些治理模式的关注尚不充分，理论与实践的脱节增加了平台生态系统治理研究的必要性。

基于此，本文以悖论理论和治理理论为基础，将菜鸟网络作为典型企业，通过案例分析方法，试图回答以下问题：平台生态系统下平台企业和参与者合作中的紧张关系有哪些表现以及如何治理？Smith和Lewis (2011）提出的悖论整合框架包含组织的核心活动和要素，有助于从二元视角系统地探索菜鸟网络和快递企业合作过程中形成的紧张关系。[3]因此，本研究将借鉴该框架从学习、组织、执行和归属四个层面识别参与者合作过程中的悖论，并通过合适的治理模式达到协同。

本文的贡献如下：（1）将悖论理论和治理理论置于同一理论框架，构建“悖论识别-悖论治理-悖论协同”模型，将平台企业和参与者合作中的紧张关系用悖论进行描述，不仅关注悖论的形成过程，而且将治理模式作为平衡悖论的机制，为深化平台生态系统合作管理提供借鉴意义。（2）打破以往单一视角的局限，从平台企业和参与者两个视角切入，全面地刻画其合作中紧张关系的内在机理，拓宽了平台生态系统合作研究的视角；将平台企业和参与者企业视为一个整体，基于悖论整合框架阐述平台生态系统的悖论，拓展了悖论理论的研究范围。（3）系统地将治理模式归纳为自上而下治理、自下而上治理、层级治理和数字技术治理，对平台生态系统多元模式治理研究提供补充和延伸，并通过案例方法进行实证，为平台生态系统的治理实践提供理论参考。

二、文献回顾和理论基础

（一）平台生态系统合作

平台生态系统由“中心参与者”（“平台领导者”或“平台企业”）利用数字平台连接市场各方“参与者”（“互补者”或“合作伙伴”），通过合作形成共同的核心产品或服务以实现双边或多边的互动和创造价值（Aarikka-Stenroos和Ritala,2017）。[8]已有研究基于双边市场和平台领导理论，从概念定义或框架描述、战略规划以及生态合作等分支展开研究。与供应链和价值链等视角不同，平台生态系统研究将关注点从创造条件和交换条件转移至协调企业间的互动（Adner,2017），从交易和价格转移至客户价值主张（Huber等，2017），从单边的竞争优势转移至合作与竞争（Kapoor,2018），表明参与者合作的复杂性和重要性。[9-11]

平台生态系统中参与者合作是一种处于不同位置、具有互补性质的企业间的互动行为，强调一种平衡的状态，如控制与自治、稳定与演化。相关研究主要聚焦于参与者的战略互动、在平台中所处位置或所获激励的不对称性、市场竞争的差异化、平台企业进入参与者市场等因素对合作的影响以及不同合作模式产生的协同效应（Adner,2017；宁萍和杨蕙馨，2020；吴群，2020）。[9,12-13]尽管文献已指出平台生态系统的参与者在合作中会形成紧张的关系，但主要从平台所有者的视角展开论述，从整体角度考虑紧张关系形成的本质及其解决过程的研究仍相对较少。

（二）平台生态系统治理

信息和技术推动平台生态系统形成新的治理结构和模式。Colombo等（2019）提出“自下而上”的自发式和“自上而下”的构建式两种生态系统演化方式以及相应的治理模式，本文分别称之为“自下而上治理”和“自上而下治理”。[14]自下而上治理基于经济学“看不见的手”思想，通过群体共享特有的文化和声誉等方式激励参与者自我调节，如硅谷生态系统发展得益于路径依赖和协调成员的特定文化（Julia等，2018）。[15]自上而下治理基于“看得见的手”思想，由平台企业制定战略和规则，通过正式制度管理平台生态系统中的参与者，采用纪律管制和合同等方式，将强制性权力转变为合法权力，明确他们的权力范围和责任（George等，2018），如合同基于制度共享实现管控的方式已得到广泛认可（王伟楠，2019）。[16-17]

尽管Colombo等（2019）认为生态系统最终将演化为“自下而上-自上而下”，但其忽略了该结构下新的治理方式。[14]本文基于平台生态系统层级结构和数字技术特征与功能归纳出两种新的治理模式，分别称之为“层级治理”和“数字技术治理”。层级治理是指由生态系统的复合层级结构形成分层次治理与跨层次治理，其本质是一种内生、整体与可持续的全过程治理范式（肖红军和李平，2019;Capaldo和Messeni,2011）。[18-19]平台生态系统包含网络层级、二元层级和企业层级的复合系统（党兴华和肖瑶，2015），推动了平台管理者从不同层级展开分层次治理，又因为生态系统业务多样性导致各层级之间的边界不清晰，促使其采取跨层次治理（肖红军和李平，2019）。[20,18]数字技术治理是指利用数字技术的易用性和扩散性，通过数据分析和数据监测等实现降本增效的同时将其运用于管理中，如通过区块链技术标准化和自动化监管多个参与者之间的交互过程以解决开放性问题（Gutmann等，2019）。[21]因此，本文根据平台生态系统的结构和特征整理出四种治理模式，从含义、参考理论和治理方式等方面进行比较，具体如表1所示。

然而，如何利用平台生态系统治理模式协调参与者之间的悖论仍未有充分的讨论，这是本文运用案例分析探究的核心议题之一。

（三）悖论理论

悖论理论通过悖论逻辑，以共存的方式从整体和动态决策上简化参与者在复杂环境中的行动，实现生存与发展（Lewis和Marianne,2000）。[22]悖论源于哲学领域，定义为相互矛盾但又相互关联的元素，具有持续性和协同性（Smith和Lewis,2011）。[3]悖论管理的核心思想是平衡看似相互矛盾的元素，使元素之间产生协同或相互促进的效应，从而解锁组织活动的复杂性和不确定性。首先，通过特定条件识别潜在的悖论，思考如何进行协调与共存。其次，利用悖论框架将“管理”的概念转变为“应对”，通过接受、对抗和超越的方式化解元素之间的矛盾。因此，悖论既是协调的主体，又作为指导框架推动元素间的发展。

Smith和Lewis (2011）对悖论进行了全面的概述和分类，提出一个悖论整合框架，包括学习（知识）、组织（过程）、执行（目标）和归属（身份/人际关系）四个层面，代表组织的核心活动和要素，有助于从二元视角探索悖论的本质。[3]学习层面展示了在不断调整和变化的环境中，系统既依赖历史经验和专有技术指导常规程序，又依靠新知识推动突破性发展和创新，以适应新的环境变化。组织层面的核心要素是过程，表明为了达到理想的结果，复杂的系统虽然通过引入新目标设计解决原先目标约束中的问题，但新的目标可能同样具有约束力。执行层面的核心要素是目标，表明系统内源于不同社会制度压力的利益相关者存在多元化战略目标和复杂的竞争。归属层面的核心要素是身份，揭示了因价值观和角色等的影响，系统中不同群体同时存在同质性和差异性。现有关于悖论类型的文献主要基于该整合框架展开，如Schad等（2016）借鉴该框架总结了组织领域的悖论类型。[23]

综上，基于对已有文献的梳理，本文发现两个缺口：一是现有研究将平台企业和参与者割裂，缺乏从生态系统整体角度研究协调合作中形成的紧张关系；二是缺乏对平台生态系统情境下新的治理模式的探讨。因此，本文将从平台企业和参与者两个不同主体出发，探索平台生态系统情境下参与者合作中悖论形成及其治理的分析路径，归纳提炼平台生态系统参与者合作的整合分析框架。

三、研究设计

（一）研究方法与案例选择

本文采用探索性单案例研究方法，原因在于：（1）案例研究方法有利于洞悉新的、不被理解的或未经检验的复杂现象，适用于解决“为什么”以及“如何”的问题（Yin,1984），本文旨在回答参与者之间的紧张关系如何通过悖论识别以及如何通过治理模式进行协调的问题。[24](2）鉴于平台生态系统治理的文献主要对机制和结果进行探讨，对过程的研究十分有限，所以适合采用探索性案例研究方法。（3）采用嵌入式分析单元，有助于提高单一案例研究的稳健性（Eisenhardt等，2016；张默和任声策，2018）。[25-26]

本文选取菜鸟网络科技有限公司（简称“菜鸟网络”）作为案例，主要原因包括：（1）启发性和典型性。菜鸟网络是国内典型的基于数字化技术搭建物流平台生态的企业，显著提升电子商务物流服务质量，对此展开研究对平台生态系统管理具有启发性。（2）有效匹配研究问题。菜鸟网络与物流电商行业中占据重要地位的快递企业合作，合作中存在紧张关系，适合本文的研究。（3）数据资料丰富。借助阿里活水计划项目，与菜鸟网络的人员有深入交流的机会，方便收集资料、实地调研与访谈。

（二）数据收集与分析

本文通过收集一手资料和二手资料，采用三角证据方法，保证研究数据的可靠性，数据来源如表2所示。具体获取途径：（1）文献资料和报道资料。利用公司官网信息和CNKI数据库等获得相关报纸和文献资料。（2）深度访谈。针对研究问题，采用开放式和半结构化访谈，包括面对面沟通、实地调研、微信语音等访谈形式，每次访谈时间为0.5～3小时。在数据收集过程中，被访人员的多样性减少了访谈的主观误差，有利于模型的解释。参照Eisenhardt等（2016）的资料收集方式，采用“滚雪球”抽样方式。[25]先通过活水计划项目负责人的帮助确定重要的访谈企业，再根据实际情况，挑选出合适的访谈对象，确保采访者具有横断面代表性。（3）侧面印证。参加2019年由菜鸟网络举办的论坛并获取丰富的资料。所有的资料收集由团队成员共同完成，每次访谈至少有三位研究人员参加以便确保其公正性。

为了有效地收集和整理案例资料，在进行案例分析之前，本文创建了一个研究框架，并随着资料的丰富合理地调整框架，最终形成本文的研究结论。同时，采用嵌入式案例设计，以菜鸟网络与德邦、百世、圆通、申通、中通五家快递企业合作（编号分别为PA、PB、PC、PD、PE）作为嵌入式分析单元，有助于捕捉和追踪实践中的现象和问题。

（三）案例描述

菜鸟网络于2013年5月由阿里巴巴牵头成立，通过物流雷达预警、电子面单、WMS系统“大宝”等技术赋能仓配、快递、跨境、乡村、驿站等领域的合作伙伴，搭建了规模庞大的物流平台生态系统，并在2019年度中国“百强”电商公司榜单的物流科技榜中排名第一，总值达到2080.05亿元。以“天猫双十一”活动为例，虽然快递物流订单数量从2013年的1.56亿件增至2019年的12.92亿件，但爆仓情况大幅改善，物流服务质量极大提升；在时效性上也有很大提高，从2013年签收1亿多包裹花费9天时间到2019年菜鸟协同物流伙伴仅用一周时间处理了18.8亿个包裹。

菜鸟网络与快递企业合作的业务模式主要包括五种形式。当菜鸟网络提供平台，快递企业获取业务，菜鸟不插手快递企业的商业往来时，包含两种合作业务模式：第一，菜鸟网络仅提供系统支持，作为行业独立质量评价平台；第二，菜鸟网络为快递企业提供免费信息服务。当菜鸟网络作为核心提供者时，包含其他三种合作模式；第三，运营业务合作；第四，跨境领域合作；第五，菜鸟网络以联盟身份发起活动。然而，菜鸟网络协同快递企业为用户提供配送服务的过程中引发了数据归属和业务边界等争议，为进一步研究提供空间。

四、案例分析

（一）整体角度分析

在与受访者交流和资料整理过程中发现，尽管菜鸟网络与快递企业保持着较为紧密的合作关系，但仍可能产生摩擦，且可明确感知到由于参与主体不同而产生了生态系统悖论。具体而言，针对快递企业无法承担日益增长的快递单量而时常出现爆仓等问题引起用户不满以及限制电子商务发展等现象，菜鸟网络以提升物流服务效率和质量为目标进入物流领域，尝试通过数字化技术整合快递企业。然而，由于菜鸟网络与快递企业之间的权力和位置的不对等，导致其合作在技术、运作和目标等方面形成紧张关系。整理调研材料与文献发现，菜鸟网络和快递企业合作中的技术、运作和目标等方面与Smith和Lewis (2011）提出的悖论整合框架相契合，借鉴该框架有利于从二元视角全面探索菜鸟网络与快递企业合作过程中形成的紧张关系。[3]因此，本文从学习、组织、执行和归属四个层面分析平台生态系统下平台企业与参与者合作过程中产生的悖论。由于过分强调悖论的某一端可能助长其恶性循环，导致平台生态系统的衰落，所以可以通过治理模式平衡悖论的两端以实现协同。

四个层面之间具有递进关系，它们通过上一层次悖论的识别与协同推动下一层次悖论的识别与协同，最终推动平台企业和参与者合作的深入和稳固。具体而言，首先，菜鸟网络与快递企业合作的初衷是基于技术和知识的互补与创新。然而，菜鸟网络一方面基于数据驱动搭建物流平台与快递企业形成互补，另一方面提供一站式仓配模式与快递企业的加盟模式相矛盾。这些互补与矛盾关系使学习层面的悖论浮出水面。菜鸟网络通过较权威的治理方式协同学习层面的悖论，从而提升了生态系统的知识和技术创新，为快递企业实际运作过程提供帮助。其次，在运作中，菜鸟网络作为“裁判员”几乎不参与快递企业的具体交易和运作活动。然而，这种方式不仅可能导致外部参与者的机会主义，而且物流服务并未得到改善。这形成了快递企业追求物流成本与菜鸟网络追求物流服务质量之间的紧张关系，进而引发组织层面的悖论。菜鸟网络借助技术管理优势协同组织层面悖论，提升了物流企业的运作效率和物流服务质量，有助于多目标的执行。再次，在追求多目标时，菜鸟网络基于战略发展目标拓展业务边界，但部分业务与快递企业重合而与快递企业形成竞争，执行层面的悖论凸显。菜鸟网络通过多层面结合的治理方式协同执行层面的悖论，维护了它们之间的长期合作关系。最后，在更深层次的合作中，快递企业以公司利益最大化为目标与菜鸟网络以生态系统的健康发展为目标之间产生身份认同差异，因而引出归属层面的悖论。菜鸟网络通过宽松的治理方式协同归属层面的悖论，实现快递企业与菜鸟网络的合作从质变到量变的飞跃，有利于合作的稳固。因此，学习、组织、执行和归属四个层面的紧张关系都通过识别和治理悖论得到调节，并通过递进关系形成一个整体。基于此，下文遵循“悖论识别-悖论治理-悖论协同”的路径，分别探讨学习、组织、执行和归属四个层面的悖论识别及其治理过程。

（二）分层次角度分析

1．学习层面的悖论识别与治理：从知识角度识别悖论。

尽管菜鸟网络通过数据赋能与快递企业形成互补，但知识开发能力的差异导致二者在知识利用和开发决策方面存在差异。从参与者的角度看，电子商务的发展催生了快递企业通过加盟的运营模式保证低运营成本。然而，这种运营模式主要基于低成本劳动力，从而导致快递行业整体信息化程度较低，制约了快递企业的发展，如传统面单因手工填写缺乏历史数据且不能进行数字化分析。这种模式因包裹丢失率高和时效性差，引起了消费者的不满。尽管快递企业意识到技术开发对物流服务质量提升的重要性，但是缺乏知识储备和人才以及知识开发成本高等原因使得快递企业的知识开发能力较弱。因此，快递企业主要基于已有知识管理公司，在决策上采用知识利用。从平台企业的角度看，菜鸟网络期望利用数字资源优势整合物流企业从而带动物流行业的发展。成立之初，菜鸟网络通过改进阿里巴巴提供的资源和能力与快递企业较快地建立合作，如D1所述：“将原有的WMS系统‘大宝’改进后继续用于快递企业，可以减少开发成本。”菜鸟网络还针对快递企业时效慢等劣势，采取一站式服务模式，创新运营模式激发快递企业发展。可以发现，菜鸟网络基于改进和创新知识激励菜鸟网络提升物流服务，知识开发能力较强，采用的是知识开发的决策。因此，平台生态系统下，由于参与者和平台企业对知识的不同认知形成利用和开发悖论。

平台生态系统的发展既需要利用旧知识保证当前的发展需求，也需要开发新知识推动平台创新。尽管快递企业意识到其资源应用能力较低和技术的不足，但是由于人才的短缺和战略规划问题，技术提升并没有得到改善。基于此，快递企业希望从菜鸟网络获得技术支持，改善物流服务水平。然而，快递企业缺乏知识创新主动性，依赖菜鸟网络提供技术支持仍然不利于生态系统的合作创新。为此，菜鸟网络采用纪律管制和合同等自上而下的治理模式，将强制性权力转变为合法权力，推动快递企业主动提升知识开发能力。首先，为了获取有效的数据资源，菜鸟网络在阿里巴巴的支持下通过向快递企业推广电子面单以取代传统的手工面单，并与快递企业签订合同统一物流数据格式，如B2所述：“因为通达系企业70%到80%的订单都来自淘宝和天猫，菜鸟会要求数据的时效、质量，具体到对字段编码、传输方式做严格限制。”统一的服务质量和数据标准有利于提升快递企业的知识基础和知识范畴，为进一步数据分析提供基础。实际上，菜鸟网络制定统一标准也激励了快递企业的学习并提升知识和技术能力，进而促进生态的合作创新，转变对现有知识开发能力不平衡的状态，正如A1所述：“只是提供标准，具体改善还需要快递企业自行设计与执行”。此外，菜鸟网络每个月发布菜鸟指数对快递企业进行考核，通过良性竞争推动快递企业的发展，在一定程度上推动了行业的发展。随着自上而下治理模式的调节，快递企业的知识开发能力有显著提升，知识开发意识逐渐从被动转变为主动，与菜鸟网络展开多领域技术合作，发展合作创新，如菜鸟网络通过与快递企业合作天眼项目，通过图像识别手段帮助快递企业管理转运中心。因此，平台企业通过自上而下治理模式，主要利用合同和制度等方式协调平台企业和参与者企业之间的知识开发能力，促进合作创新，形成“开发的利用”协同状态。据此本文提出命题1，数据示例如表3所示。

命题1：在学习层面，参与者倾向于知识的利用，平台企业倾向于知识的开发，平台生态系统形成利用-开发悖论。平台企业通过自上而下治理模式，提升参与者的知识开发能力以实现利用与开发的平衡，形成“开发的利用”协同状态。

2．组织层面的悖论识别与治理：从运作过程的角度识别悖论。

在复杂的物流运行系统下，菜鸟网络和快递企业通过数字化能力提升运作能力，但双方数字化能力差距的加深可能导致它们在运作上采用自治和控制决策的不一致。从参与者的角度看，快递企业大多以低成本的加盟模式获取价格上的竞争优势，导致快递企业从短期目标出发更愿意维持现状，不愿投入大量的资金用于提升物流服务质量。在此背景下，菜鸟网络基于数字驱动进入物流行业，可能使快递企业的竞争优势减弱或消失。为了保持竞争优势和企业盈利，快递企业起初不愿意菜鸟网络介入管理以避免核心能力受到冲击。它们采取数字化能力较低的加盟模式保证低物流成本，运作过程表现为自治。从平台企业角度看，随着网络购物数量的增加以及快递企业因爆仓和时效低等被诟病，菜鸟网络制定实现快递全国24小时、全球72小时达的物流时效目标。为了实现该目标，菜鸟网络基于数字资源整合快递企业，并尝试和拓展新的互补业务。整合和拓展的目的是提升物流服务质量和时效性，改善以往物流服务参差不齐、乱序发展的现象。这依赖于平台的管理来输出统一的物流服务、提高物流服务质量和满足多样性物流服务需求。此外，菜鸟网络数字驱动快递企业具体表现在利用数字技术对物流各个环节加以改进，表明需要对物流运作进行控制。菜鸟网络具有较高的数字化能力，为了提升物流服务质量，表现为运作过程的控制。因此，平台生态系统由于运营过程中参与者和平台企业对成本和服务的聚焦点不同而形成自治与控制悖论。

平台生态系统一方面需要通过参与者的自主行为提高生产能力，另一方面需要控制参与者行为以获取整合价值和提高服务质量。为此，菜鸟网络采取数字技术治理模式，如数据分析、数据监管以及相关技术参与的管理等方式，调节与快递企业数字化能力的差距，试图构建接近于完全竞争的市场环境，激发参与者之间的良性竞争。首先，菜鸟网络通过设立参与者准入门槛，初步管理快递企业的数量和质量，如P4所述：“快递企业、中转公司很多都是人为选择，很少是外部供应商自由进出，作为菜鸟的一员，合作门槛还是很高的，这样也使合作伙伴有更多的发挥空间。”其次，菜鸟网络利用物流数据评估快递企业的物流服务水平，公布快递企业排名，并将这些信息免费提供给商家和快递企业。为了保持或提升排名，快递企业主动在提升物流服务质量方面加大投资，因此增加了快递企业之间的竞争程度，激励快递企业提高自治能力。但在这个过程中，快递企业可能采取刷单等不正当行为损害消费者利益和浪费资源。为此，菜鸟网络利用数据监控发现快递企业的不合理行为，采用关闭快递企业在线下单的功能，遏制快递企业的不合法、不规范行为。最后，菜鸟网络将数字技术赋能快递企业，改善自动化转运系统，如P1所述：“而很多则表现为技术加机制一起来管理，这样是对行业有很大帮助的。”因此，平台企业采用数字技术治理模式，调节平台企业和参与者企业的数字化能力，形成“控制的自治”状态。据此本文提出命题2，数据示例如表4所示。

命题2：在组织层面，参与者倾向于运作的自治，平台企业倾向于运作的控制，平台生态系统形成自治-控制悖论。平台企业通过数字化技术治理，提升数字化能力以实现自治与控制的平衡，形成“控制的自治”协同状态。

3．执行层面的悖论识别与治理：从战略目标的角度识别悖论。

菜鸟网络尽管多次公开表明不提供快递业务，只基于平台整合快递企业，但在成立初期四处拿地，建立仓配一体化模式。这些做法模糊了菜鸟网络的业务边界以及与快递企业的合作边界，导致平台企业和快递企业采取合作或竞争战略的侧重点不一致。从参与者的角度看，菜鸟网络作为阿里巴巴旗下的企业，如果进入快递领域，快递企业可能面临被取代的风险，而且其业务的延伸可能损害快递企业的利益，因此遭到快递企业的质疑与抵抗，正如C2所述：“尽管快递与电商发展唇齿相依，但是我们还是很受限制，一旦菜鸟插足，那我们受到的威胁可能是毁灭性的。”可以看出，快递企业担心菜鸟网络业务边界的延伸威胁自身利益，表现为竞争。从平台企业的角度看，菜鸟网络将自身定位为技术公司而非物流企业，公开指出不参与物流的实际运作，表明菜鸟网络物流生态的发展和落实依赖于与参与者的合作。为此，菜鸟网络积极地在多领域寻找和创造与快递企业的合作机会，如在全国范围内的社区、高校和乡村等区域铺设菜鸟驿站，解决最后一公里的配送难题。可以看出，菜鸟网络积极拓展合作领域，明确经营边界，表现为合作。因此，平台生态系统下，参与者由于业务的局限性和依赖性，对平台企业表现为竞争；而平台企业基于平台模式和战略定位，对参与者企业表现为合作，从而二者之间形成竞争与合作的悖论。

为了协调竞争和合作的悖论，平台企业采用层级治理模式，包括分层次与跨层次治理，以更小单元的形式简化复杂情境，明确以及拓展业务边界。在分层次上，首先，在网络层级上，菜鸟网络将业务划分为平台服务业务和运营业务等，既与快递企业的已有业务积极合作，又寻找新市场拓展与快递企业的合作领域和合作方式，减少业务重叠，正如P1所述：“我们与快递企业在末端、农村、绿色、数字技术等方面的合作，也都在逐步加深。”其次，在二元层级上，菜鸟网络与快递企业成立绿色联盟，共同参与快递包装和车辆节能等设计与活动。最后，在企业层级上，菜鸟网络激励快递企业获取、吸收和共享生态资源以获取竞争优势，如快递企业利用菜鸟网络提供的免费信息服务提高自身的业务能力，在布局上尝试拓展业务领域，摆脱以往业务领域窄的桎梏。在跨层次上，菜鸟网络推出“快递员星计划”，从生态系统的角度管理多家快递企业的快递员，有利于快递企业内部的管理，并推动服务质量的提升，如P1所述：“使快递员有一个长期跟踪和评价体系……理解成菜鸟是第三方管理原来不能管理的东西。”因此，平台企业通过层级治理的方式，采用分层级的方式明确双方的业务边界，通过跨层级的方式整合生态关系，激发企业的活力，协调合作与竞争的关系，形成“竞争的合作”状态。据此本文提出命题3，数据示例如表5所示。

命题3：在执行层面，参与者倾向于竞争战略，平台企业倾向于合作战略，平台生态系统形成合作-竞争悖论。平台企业通过层级治理模式，明确业务边界以实现合作与竞争的平衡，形成“竞争的合作”协同状态。

4．归属层面的悖论识别与治理：从身份认同的角度识别悖论。

根据搜集的资料，菜鸟网络搭建的平台生态系统最初并未受到快递企业的支持，信任是平台生态系统可持续发展的重要因素。从参与者的角度看，菜鸟网络的出现可能迫使快递企业将客户资源和配送系统等重要的商业信息和资源分享给平台，这对快递企业保持行业优势构成威胁。快递企业还担心品牌力可能被弱化、从属地位越来越突出、谈判力弱化、盈利能力被进一步限制等问题。因此，快递企业缺乏对菜鸟网络的信任，在身份认同上表现为个体。从平台企业的角度看，为了构建物流平台生态系统，菜鸟网络遵循生态系统优势互补的特征，期望以“裁判员”的身份管理“运动员”，凝聚快递企业的资源和能力。可以看出，菜鸟网络通过整合能力和生态系统发展的需求，表现为集体。为此，参与者对个体身份与平台企业对集体身份的认同使平台生态系统形成个体与集体的悖论。

悖论的治理。平台生态系统情境下企业追求自身利益最大化，但需要某种意义上的凝聚力。因此，菜鸟网络通过营造良好的生态文化和提高声誉的方式，增加快递企业对物流生态系统的信任度，提升参与者的集体意识。首先，菜鸟网络自2015年以来每年举办大规模的菜鸟峰会，邀请物流服务提供商和商家等合作伙伴以及相关物流人士参与，提供相互交流和学习的机会，实现良好的文化输出，进而增加生态参与者的集体意识。其次，菜鸟网络总裁等高层领导亲临圆通和申通等快递企业总部，加强双方互动，表明对快递企业的重视，正如C2所述：“双十一期间，菜鸟高层会到四通一达总部，目的就是想要快递企业把后勤保障工作落实好。”最后，菜鸟网络借助阿里巴巴的声誉，通过参与公益基金、承担社会责任等方式提升企业声誉，并与快递企业打造“双品牌”，同时提升菜鸟网络和快递企业的声誉，从而增强参与者的集体意识，减少快递企业对品牌力丢失的担忧，如D2所述：“社会上对菜鸟网络的评价还是蛮高的，我们借助菜鸟品牌通过品牌联合等方式可以更好地提高形象。”因此，平台企业采用自下而上的治理模式，为物流行业制定评价指标、提供相对透明的市场环境，实现个体利益的同时兼顾集体归属感，即形成“个体的集体”的平衡状态。据此，本文提出命题4，数据示例如表6所示。

命题4：在归属层面，参与者倾向于个体身份，平台企业倾向于集体身份，平台生态系统形成个体-集体悖论。平台企业通过自下而上治理模式，提升信任以实现个体与集体的平衡，形成“个体的集体”协同状态。

五、结论与启示

（一）研究结论

本文基于悖论理论和治理理论，通过对菜鸟网络生态系统的典型案例研究，探讨平台生态系统下平台企业和参与者合作中悖论的识别和治理过程，采用悖论整合框架进一步归纳出“悖论识别-悖论治理-悖论协同”的具体路径，提出研究结论与模型，如图1所示。整体上，学习、组织、执行和归属四个层面之间具有递进关系，即学习层面为组织层面提供技术支撑，组织层面为执行层面提供运作效率与服务质量保障，执行层面为归属层面提供可持续合作保障，最终推进整个平台生态系统参与者的合作。其中，每一层面的悖论基于对不同参与主体观点差异的识别，并通过治理模式实现协同，具体结论如下：（1）学习层面，参与者采用历史经验保持稳定发展和平台企业利用数据等新资源配置推动生态创新的差异，形成利用与开发悖论。基于此，通过自上而下治理模式，缩小双方的知识开发能力差距，达到“开发的利用”协同状态。（2）组织层面，参与者为了保护核心竞争力不愿受平台企业的管束，同时平台企业为了提升物流服务质量而倾向于对参与者进行管理的差异，形成自治与控制悖论。为此，采用数字技术治理模式，调节双方的数字化能力，达到“控制的自治”协同状态。（3）执行层面，参与者将自身定位为“运动员”，平台企业将自身定位为“裁判员”，从而形成竞争与合作的悖论，通过层级治理模式，界定业务边界，达到“竞争的合作”协同状态。（4）归属层面，参与者追求利益最大化和平台企业追求价值共创的差异，形成个体和集体的悖论，通过自下而上治理方式，提升双方之间的信任，达到“个体的集体”协同状态。

（二）实践启示

第一，平台生态系统情境下更容易形成紧张关系，鼓励平台企业和参与者积极学习和提高悖论思维能力以加深对紧张关系的认识与理解。利用悖论逻辑，企业可以从学习、组织、执行和归属四个层面梳理紧张关系。案例研究表明，参与者合作中主要存在利用与开发、自治与控制、合作与竞争、个体与集体四个悖论，而平台企业和参与者分别占据悖论的一端，这可能导致平台生态系统走向衰落。为此，企业应同时关注悖论的两端，维持协同状态，突破传统公司管理的单向思维。

第二，平台企业在管理参与者的过程中，应积极采取多元治理模式。网络效应使平台企业掌握更多的权力，它们应结合自上而下治理、自下而上治理、层级治理和数字技术治理模式，以缓解在管理中给参与者带来的强势压力，从而发挥治理的重要作用。平台管理者可以借助“悖论识别-悖论治理-悖论协同”的分析思路，厘清企业间的合作关系，提出相应的治理对策。

第三，平台企业应积极推动数字技术的合作、应用与管理，参与者也应积极加入生态系统的技术创新。一方面，平台企业为参与者提供技术互补的同时，应该通过积极开展技术交流大会、建立多方参与的技术合作基地和提供技术指导等方式鼓励参与者共同参与技术开发。在技术合作与开发的过程中，平台企业应界定知识产权归属、共享技术边界等具有争议性的事项。同时，平台企业应重视技术本身的管理作用，如利用物联网监管参与者的活动、利用数据指标鼓励参与者之间竞争。另一方面，平台参与者应意识到过度依赖可能丢失话语权，可以积极利用平台企业提供的资源和技术提升自身建设、把握技术合作的机会。

第四，政府部门应重视对平台企业的管理，监督平台企业管理平台参与者的合法性。为平台企业在管理边界和内容上提供管理准则和指导，从宏观层面规范平台企业的行为，引导平台企业在构建和管理中同时包含商业逻辑和社会责任逻辑。此外，设立专业调解机构帮助中小企业在平台内公平地参与活动、增加参与者的权力。值得关注的是，平台生态系统逐渐取代“市场”成为新的分析单元。其中，平台企业作为一种新的管理角色，介于公司管理和公共管理之间，打破了传统的管理平衡，构建了新的平衡。在这种背景下，政府对平台企业的监管值得重视。

参考文献

• [1]Wareham J., Fox P. B., Giner J. L.. Technology Ecosystem Governance[J]. Organization Science, 2014, 25(4):1195-1215.

• [2]Lewis M. W., Smith W. K.. Paradox as a Meta-theoretical Perspective[J]. The Journal of Applied Behavioral Science,2014, 50(2):127-149.

• [3]Smith W. K., Lewis M. W.. Toward a Theory of Paradox:A Dynamic Equilibrium Model of Organizing[J]. Academy of Management Review, 2011, 36(2):381-403.

• [4]Velu C. Knowledge Management Capabilities of Lead Firms in Innovation Ecosystems[J]. AMS Review, 2015, 5(3-4):123-141.

• [5]王节祥，陈威如，江诗松，刘双.平台生态系统中的参与者战略：互补与依赖关系的解耦[J].管理世界，2021,(2):126-147.

• [6]Constantinides P., Barrett M.. Information Infrastructure Development and Governance as Collective Action[J]. Information Systems Research, 2014, 26(1):1-17.

• [7]Fu W., Wang Q., Zhao X.. Platform-based Service Innovation and System Design:Research Opportunities[J]. Industrial Management&Data Systems, 2018, 118(5):975-997.

• [8]Aarikka-Stenroos L., Ritala P.. Network Management in the Era of Ecosystems:Systematic Review and Management Framework[J]. Industrial Marketing Management, 2017, 67(11):23-36.

• [9]Adner R.. Ecosystem as Structure:An Actionable Construct for Strategy[J]. Journal of Management, 2017, 43(1):39-58.

• [10]Huber T. L., Kude T., Dibbern J.. Governance Practices in Platform Ecosystems:Navigating Tensions between Cocreated Value and Governance Costs[J]. Information Systems Research, 2017, 28(3):563-584.

• [11]Kapoor R.. Ecosystems:Broadening the Locus of Value Creation[J]. Journal of Organization Design, 2018, 7(1):1-16.

• [12]宁萍，杨蕙馨.平台企业进入互补市场会推动互补商创新响应吗———以苹果公司进入摄影与录像市场为例[J].当代财经，2020,(3):102-113.

• [13]吴群.共生视角下平台型电商企业与物流服务企业协同稳定性研究[J].当代财经，2020,(9):90-100.

• [14]Colombo M. G., Dagnino G. B., Lehmann E. E., Salmador M. P.. The Governance of Entrepreneurial Ecosystems[J].Small Business Economics, 2019, 52(2):419-428.

• [15]Julia A. F., Herbert W., Roderick J. B.. A Systemic Logic for Platform Business Models[J]. Journal of Service Management, 2018, 29(4):546-568.

• [16]George V., Carina A., Slinger J.. Strategies for Managing Power Relationships in Software Ecosystems[J]. Journal of Systems and Software, 2018, 144(10):478-500.

• [17]王伟楠.创新生态系统：一个情境视角的系统性评述[J].科研管理，2019,(9):25-36.

• [18]肖红军，李平.平台型企业社会责任的生态化治理[J].管理世界，2019,(4):126-150.

• [19]Capaldo A.,Messeni P. A.. In Search of Alliance-Level Relational Capabilities:Balancing Innovation Value Creation and Appropriability in R&D Alliances[J]. Nature, 2011,(27):273-286.

• [20]党兴华，肖瑶.基于跨层级视角的创新网络治理机理研究[J].科学学研究，2015,(12):1894-1908.

• [21]Gutmann T., Schmeiss J., Stubner S.. Unmasking Smart Capital[J]. Research Technology Management, 2019, 62(4):27-36.

• [22]Lewis M. W., Marianne W.. Exploring Paradox:Toward a More Comprehensive Guide[J]. Academy of Management Review, 2000, 25(4):760-776.

• [23]Schad J., Lewis M. W., Raisch S., Smith, W. K.. Paradox Research in Management Science:Looking Back to Move Forward[J]. Academy of Management Annals, 2016, 10(1):5-64.

• [24]Yin R. K.. Case Study Research:Design and Methods[M]. Beverly Hills, CA:Sage Publications, 1984.

• [25]Eisenhardt K. M., Graebner M. E., Sonenshein S.. Grand Challenges and Inductive Methods:Rigor without Rigor Mortis[J]. Academy of Management Journal, 2016, 59(4):1113-1123.

• [26]张默，任声策.创业者如何从事件中塑造创业能力?———基于事件系统理论的连续创业案例研究[J].管理世界，2018,(11):134-149

【免责声明】《现代财经》微信公众平台所转载的专题文章，仅作佳作推介和学术研究之用，未有任何商业目的；对文中陈述、观点判断保持中立，请读者仅作参考，并请自行承担全部责任；文章版权属于原作者，如果分享内容有侵权或非授权发布之嫌，请联系我们，我们会及时审核处理。

《现代财经-早读分享》是由《现代财经》天津财经大学学报编辑部编辑出版（总第2333期）

编辑整理：蔡子团队  

团队成员：李莉、郭蔷、马洪梅、蔡跀、陈晨、张晓丹、白晓萌、李茸茸、梁晓娟、王建飞、吴玉婷、王晴晴、丁慧