第三节 磋商阶段的策略
磋商阶段的策略就是依据一般的市场行情、可行的谈判目标、我方与对方的实力对比、对方报价中的虚头、有无第三方及与其成交的可能性等因素所确定的讨价还价策略。
一、投石问路
(一)投石问路的交易技巧
要想在谈判中掌握主动权，就要尽可能地了解对方情况，尽可能地了解和掌握当己方采取某一步骤时，对方的反应、意图或打算。投石问路就是了解对方情况的一种战略战术。与假设条件相比，运用方主要是在价格条款中试探对方的虚实。例如，一方想要试探对方在价格上有无回旋的余地，就可以提议:“如果我方增加购买数额，你们的价格优惠是多少呢?”或者再具体一些:“购买数量为100时，单价是5元，如果购买数量为1000，单价又是多少呢?”这样，买方就可以根据卖方的开价，进行选择比较，讨价还价。
一般来讲，任何一块“石头”都能使买方更进一步了解卖方的商业习惯和动机，而且卖方难以拒绝。
下列都是我们选择投石问路的主要方面。
第一，如果我们和你签订了为期一年的合同，你们的价格优惠是多少?
第二，如果我们以现金支付和采取分期付款的形式，你的产品价格有什么差别?
第三，如果我们给你提供生产产品所需的原材料，那么，成品价又是多少呢?
第四，我方有意购买你们其他系列的产品，能否在价格上再优惠些呢?
第五，如果货物运输由我们解决，你的价格是多少呢?
第六，如果我们要求你们培训技术人员，你们可否按现价出售这套设备?
第七，如果我方要求对原产品有所改动，价格上是否有变化?
第八，假设我们买下你的全部存货，报价又是多少?
(二)投石问路的对策
反过来，如果对方使用投石问路策略，己方应采取什么措施呢?建议从以下几个方面考虑对策。
(1)找出买方购买的真正意图，根据对方情况估计其购买规模。
(2)如果买方投出一个“石头”，最好立刻向对方回敬一个。如对方探询数量与价格之间的优惠比例，己方可立刻要求对方订货。
(3)并不是提出的所有问题都要正面回答、马上回答，有些问题拖后回答，效果更好。
(4)使对方投出的石头为己方探路。如对方询问订货数额为1000的优惠价格，你可以反问“你希望优惠多少?”“你是根据什么算出的优惠比例呢?”。
有的时候，买方的投石问路反而为卖方创造了极好的机会，针对买方想要知道更多资料信息的心理，卖方可以提出许多建议，促使双方达成更好的交易。
二、讨价策略
讨价，是指谈判中的一方首先报价之后，另一方认为离自己的期望目标太远，而要求报价方改善报价的行为。这种讨价要求既是实质性的也是策略性的。其策略性作用是误导对方对己方的判断，改变对方的期望值，并为己方的还价做准备。讨价策略的运用包括讨价方式的选择和讨价之后对谈判对手的分析。
讨价一般分为三个阶段，不同的阶段采用不同的讨价方式。
第一阶段，由于讨价刚开始，对卖方价格的具体情况尚欠了解，因而，讨价的策略是全面讨价，即要求对方从总体上改善报价。
第二阶段，讨价进入具体内容，这时的讨价策略是针对性讨价。即在对方报价的基础上，找出明显不合理、虚头、含水分大的项目，针对这些不合理的部分要求改善报价。
第三阶段，是讨价的最后阶段，讨价方在做出讨价表示并得到对方反应之后，必须对此进行策略性分析。若首次讨价，就能得到对方改善报价的反应，这就说明对方报价中的策略性虚报部分可能较大，价格中所含的虚头、水分较多，或者也可能表明对方急于促成交易的心理。但是一般来说，报价者开始都会固守自己的价格立场，不会轻易还价。另外，即使报价方做出改善报价的反应，还要分析其让步是否具有实质性内容。只要没有实质性改善，讨价方就应继续抓住报价中的实质性内容或关键的谬误不放。同时，依据对方的权限、成交的决心继续实施讨价策略。
出售奥运会电视转播权，一直是主办国的一项重大权益。1980年奥运会在莫斯科举行，苏联人当然不会放过这一机会。在苏联人出售莫斯科奥运会电视转播权之前，购买奥运会电视转播权的最高价格是1976年美国广播公司购买的蒙特利尔奥运会转播权，其售价是2200万美元。那么苏联人该怎么办呢?
早在1976年蒙特利尔奥运会项目比赛期间，苏联人就邀请了美国三家电视网的上层人物到圣劳伦斯河上停泊的苏联轮船阿列克赛·普希金号上，参加了一次十分豪华的晚会。苏联人的做法是分别同三家电视网的上层人物单独接触，提出的要价是21000万美元现金。这个价可比历史上最高的奥运会转播权的售价要高出近十倍。不管别人如何想，苏联人就是这么出价的。之后，苏联人就把美国国家广播公司、全国广播公司和哥伦比亚广播公司的代表请到了莫斯科，请他们参加角逐。美国广播公司体育部主任茹恩·阿里芘后来说:“他们要我们像装在瓶子里的三只蝎子那样互相乱咬，咬完之后，两只死了，获胜的一只也被咬得爬不起来了。”
这一招似乎很灵，三只蝎子互相乱咬的结果，在谈判进入最后阶段时，三家电视网的报价分别是:全国广播公司7000万美元，哥伦比亚广播公司7100美元，美国广播公司7300万美元。
这时候，一般人认为美国广播公司会占上风。因为他们以前搞过奥运会转播十次中的八次，经验最丰富，而且这时的报价也最高。可是哥伦比亚广播公司突然从德国慕尼黑雇来一个职业中间人鲍克。在鲍克的帮助下，1976年11月苏联谈判代表同哥伦比亚广播公司主席佩里进行了会晤。会晤时达成了一项交易，哥伦比亚广播公司同意把价格再次提高，甚至还提出了更多的让步条件。
谈判进行到这个阶段，人们都认为哥伦比亚广播公司已稳操胜券了。可是苏联人在12月初又宣布了另一轮报价。哥伦比亚广播公司的经理们坐立不安了。于是又返回莫斯科准备最后摊牌。
最后摊牌的日子是12月15日，苏联人向三家电视网表明:时至今日所得到的结果只不过是每家都有权参加最后一轮报价。这使美国人极为愤怒，苏联人的这种蛮横无理的做法一时把美国人气跑了。
可是苏联人还是有办法的，第一，它宣布转播权已名花有主，属于美国SATRA公司。这是一家很小的公司。苏联人的话听起来就像宣布大美人已与一位两岁的婴儿订婚那么荒唐，苏联人要的就是这个，它又使众多的追求者看到希望。第二，请中间人鲍克再次与三家电视网接触，鲍克能言善辩，长于周旋，是个架梯子的老手。经过这一番努力后，奄奄一息的斗士们终于又爬回了竞技场……
最后，苏联人以8700万美元的价格把1980年莫斯科奥运会的转播权售给了美国国家广播公司。这个价格是上届奥运会的4倍，比苏联人原先所实际期待的还要高出2000万美元。
三、还价策略
谈判的一方报价以后，一般情况下，另一方不会无条件地全部接受所报价格，而是相应的做出这样或那样的反映。谈判中的还价，实际上就是针对谈判对手的首次报价，己方所做出的反应性报价。还价以讨价作为基础。在一方首先报价以后，另一方一般不会全盘接受，而是根据对方的报价，在经过一次或几次讨价之后，估计其保留价格和策略性虚报部分，推测对方可能妥协的范围，然后根据己方的既定策略，提出自己可接受的价格，反馈给对方。如果说报价划定了讨价还价范围的一个边界的话，那么，还价将划定与其对立的另一条边界;双方将在这两条边界所规定的界区内展开激烈的讨价还价(9)
(一)还价前的运筹
还价策略的精髓在于“后发制人”。要想发挥“后发制人”的威力，就必须针对对方的报价做出周密的筹划。
1．找出对方报价的“软肋”
应根据对方对己方讨价所做出的反应和自己所掌握的市场行情及商品比价资料，对报价内容进行全面的分析，从中找出突破口和报价中相对薄弱的环节，作为己方还价的筹码。
2．定出还价的最高期望值
根据所掌握的信息对整个交易做出通盘考虑，估量对方及己方的期望值和保留价格，制订出己方还价方案中的最高期望值或最满意目标。
3．设计若干备选方案
根据己方的目标设计出几种不同的备选方案，以保持己方谈判立场的灵活性和应变性。
(二)还价方式
1．根据价格评论划分
谈判还价的方式从价格评论的依据出发，可以分为按分析比价还价和按分析成本还价两种。
按分析比价还价，是指己方不了解所谈产品本身价位，而以其相近的同类产品的价格或竞争者产品的价格作参考进行还价。这种还价的关键是所选择的用作对比产品的科学性，只有比价合理才能使对方信服。
按分析成本还价，是指己方能计算出所谈产品的成本，然后以此为基础再加上一定百分比的利润作为依据进行还价。这种还价的关键是所计算成本的准确性;成本计算得越准确，谈判还价的说服力越强。
2．根据每次还价多少划分
按谈判中每次还价项目的多少，谈判还价方式有单项还价、分组还价和总体还价。
单项还价，是以所报价格的最小项目还价。如，对成套设备，按主机、辅机、备件等不同的项目还价。
分组还价，是指把谈判对象划分成若干项目，并按每个项目报价中所含水分的多少分成几个档次，然后逐一还价。
总体还价，又叫一揽子还价，是指不分报价中各部分所含水分的差异，均按同一百分比还价。
(三)还价起点的确定
还价的起点，是买方第一次公开报出的打算成交的条件，其高低直接关系到自己的利益，也反映出谈判者的谈判水平(10)
还价的目的不是仅仅为了提供与对方报价的差异，而应着眼于如何使对方承认这些差异，并愿意向双方互利性的协议靠拢。所以，还价起点的总体要求是，既能够保持价格磋商过程得以进行，同时还价起点要低，力求使自己的还价给对方造成压力，影响或改变对方的判断。此外，还价起点又不能太低，还价起点的高度必须接近对方的目标，使对方有接受的可能性。由于先前的报价实际为谈判定了一定的范围和框框，并形成对该价格的深刻印象，使还价一方很难对此范围和框框有大的突破。比如一方先报出6万元，对方很少有勇气还价600元。还价起点的确定，从原则上讲，是既要低，但又不能太低;要接近谈判的成交目标。从量上讲，谈判起点的确定有三个参照因数，即报价中的含水量、与自己目标价格的差距和准备还价的次数。
魏得曼先生已经60出头了，仍活跃在商业界。他打算从日本引入一套生产线，双方在斯图加特开始谈判。在进行了8天的技术交流后，谈判进入了实质性阶段。日方代表发言:“我们经销的生产线，由日本最守信誉的3家公司生产，具备当今先进水平，全套设备的总报价是330万美元。”日方代表报完价后，漠然一笑，摆出了一副不容置疑的神气。
“据我们掌握的情报，你们的设备性能与贵国某某会社提供的没有任何差异，而我的朋友史璜先生从该会社购买的设备，比贵方开价便宜50%。因此，我提请贵方重新出示价格。”魏得曼先生缓缓站起身，掷地有声地说。
日方代表听了魏得曼的发言，面面相觑，就这样首次谈判宣告结束了。
离开谈判桌后，日方在一夜之间把各类设备的开价列了一个详细的清单，第2天报出的总价急剧跌到230万美元。经过双方激烈的争论，总价又压到了180万美元。至此，日方表示价格无法再压。在随后长达10天的谈判中，双方共计谈崩了30次，由于双方互不妥协，导致拉锯战没有任何结果。
“是不是到了该签约的时候了?”魏得曼先生苦苦思索着，回想整个谈判过程，前一段时间基本上是日方漫天要价，自己就地还价，处于较被动的状态，如果对方认为自己是抱着“过了这个村就没有这个店”的心态与他们进行压价谈判，要想让他们让步则难如登天。经过一番冥思苦想后，魏得曼先生计上心来，利用虚虚实实的手段假装和另一家公司做了洽谈联系。这一小小的动作立即被日商发现，总价当即降到170万美元。
单从报价来看，可以说这个价格相当不错了，但魏得曼先生了解到当时正有几家外商同时在斯图加特竞销自己的生产线，魏得曼认为，如果自己把握住这个有利的时机，很可能会迫使对方做出进一步的让价。
双方在谈判桌上的角逐呈现白热化状态。日方代表震怒了:“魏得曼先生，我们几次请示东京，并多次压价，从330万美元降至170万美元，比原价降了48.5%，可以说做到了仁至义尽，而如今你还不签字，你也太无诚意了吧?”说完后，气呼呼地把文件夹甩在桌子上。
“先生，我想提醒你的是，你们的价格，还有先生的态度，我都是不能接受的!”魏得曼先生说完后，同样气呼呼地把文件夹甩在桌上。由于魏得曼故意没有夹好文件夹里的文件，经这么一甩，文件夹里西方某公司的设备资料撒了一桌子。
日方代表看到桌上的资料大吃一惊，急忙拉住魏得曼先生的手满脸赔笑说:“魏得曼先生，我的权限只能到此为止，请容我请示之后，再商量商量。”
“请你转告贵会长，这样的价格，我们不感兴趣。”说完后，魏得曼转身便走。
最后，日方经过再次请示，双方以160万美元成交。
四、讨价还价的原则和禁忌
讨价还价的一般原则如下。
1．在涉及己方的重大利益问题上力求对方先让步，而在己方的次要利益问题上可根据情况需要，己方先做出让步。
2．做出让步要三思而行，既要考虑局部利益与全局利益的关系，也要考虑短期利益与长远利益的关系。
3．通常情况下，一次让步的幅度不宜过大，节奏不宜太快，要做到稳扎稳打、步步为营。
4．不要做无意义的让步，每次让步都要尽量换取对方的让步，而且让步幅度基本相当。
讨价还价阶段需要注意以下禁忌。
1．相互攻击，感情用事，激烈争吵，对人不对事，忽略谈判最终目标。
2．意志薄弱，轻易改变原来立场，做出原则性让步。
3．缺乏耐心，焦躁不安，急于求成，不肯在细节或难点上多下工夫。
4．谈判一方人员无法自始至终做到密切、恰当配合。
5．有意或无意将己方日程安排或内部机密透露给对手。
美国一位著名谈判专家有一次替他邻居与保险公司交涉赔偿事宜。谈判是在专家的客厅里进行的，理赔员先发表了意见:“先生，我知道你是交涉专家，一向都是针对巨额款项谈判，恐怕我无法承受你的要价，我们公司若是只出100元的赔偿金，你觉得如何?”
专家表情严肃地沉默着。根据以往经验，不论对方提出的条件如何，都应表示出不满意，因为当对方提出第一个条件后，总是暗示着可以提出第二个，甚至第三个。
理赔员果然沉不住气了:“抱歉，请勿介意我刚才的提议，我再加一点儿，200元如何?”
“加一点儿，抱歉，无法接受。”
理赔员继续说:“好吧，那么300元如何?”
专家等了一会儿道:“300?嗯……我不知道。”
理赔员显得有点惊慌，他说:“好吧，400元。”
“400?嗯……我不知道。”
“就赔500元吧!”
“500?嗯……我不知道。”
“这样吧，600元。”
专家无疑又用了“嗯……我不知道”，最后这件理赔案终于在950元的条件下达成协议，而邻居原本只希望要300元!
这位专家事后认为，“嗯……我不知道”这样的回答真是效力无穷。
谈判是一项双向的交涉活动，每方都在认真地捕捉对方的反应，以随时调整自己原先的方案，一方干脆不表明自己的态度，只用“不知道”这个可以从多种角度去理解的词，竟然使得理赔员心中没了底，价钱一个劲儿自动往上涨。既然来参加谈判，就不可能对谈判目标不知道，“不知道”的真正含义恐怕是不想告诉你你想知道的事。
日本商人偶尔也会运用这种手段，只是他们把“我不知道”改成了“我不懂”，同样收到很好的效果。三位日本商人代表日本航空公司和美国一家公司谈判。会谈从早上8点开始，进行了两个半小时。美国代表以压倒性的准备资料淹没了日方代表，他们用图表解说、电脑计算、屏幕显示、各式的数据资料来回答日方提出的报价。而在整个过程中，日方代表只是静静地坐在一旁，一句话也没说。终于，美方的负责人关掉了机器，重新扭亮了灯光，充满信心地问日方代表:“意下如何?”一位日方代表斯文有礼，面带微笑地说“我们看不懂。”美方代表的脸色忽地变得惨白:“你说看不懂是什么意思?什么地方不懂?”另一位日方代表也斯文有礼，面带微笑地说:“都不懂。”第三位日方代表以同样的方式慢慢答道:“当你将会议室的灯关了之后。”美方代表松开了领带，斜倚在墙旁，喘着气问:“你们希望怎么做?”日方代表同声回答:“请你再重复一遍。”美方代表彻底丧失了信心。谁有可能将秩序混乱而又长达两个小时半的介绍重新来过?美国公司终于不惜代价，只求达成协议。
也许日本商人确实不懂，但这种可能性实在太小，素以精明著称的日本商人决不会如此不了解谈判内容的，“我们不懂”的真正意思大概就是:我们根本不同意你们的算法。这样说“不懂”不比直截了当的拒绝更显其威力吗?