第四节 终局阶段的策略
一个好的谈判应善始善终。在终局阶段，一方面为了达成协议需要做出必要的妥协或让步，一方面不要忘记最后的获利。如何做到终局阶段的成功，必须掌握有关的谈判策略。谈判双方的期望已相当接近时，都会产生结束谈判的愿望。成交阶段就是双方下决心按磋商达成的最终交易条件成交的阶段。这一阶段的主要目标有三方面:一是力求尽快达成协议;二是尽量保证已取得的利益不丧失;三是争取最后的利益收获。为达到这些目标，可以用如下谈判策略。
一、把握成交机会
(一)正确认识成交
谈判的最重要的环节之一，就是把握成交机会。它就像百米冲刺一样，你可能在赛跑中一直领先，但由于没掌握好冲刺技术，最后功亏一篑，冠军与你失之交臂。许多推销员常常不明白为什么自己多次做工作的客户却与别人做成了交易，那就是你缺少敏锐的觉察力，缺少判断成交迹象的经验和技巧，没有把握住成交机会。结果，虽然你成功地唤起了客户的需要，但却不能将你的产品推销出去。
在商务谈判活动中，随着双方对所商讨问题的不断深入，成交的机会会随时出现，那种认为只有商谈到最后，才是要求成交的最佳时机是极端错误的。成交不是双方接触到最熟悉或融洽状态时，才提出达成合约的要求，它可能在交易中随时出现，需要你发掘和判定。
(二)谙熟成交迹象
那么如何判断对方的成交迹象呢?主要有以下几个方面。
1．对手由对一般问题的探讨延伸到对细节问题的探讨。例如，当你向他推销某种商品时，他忽然问:“你们的交货期是多长时间?”这是一种有意表现出来的成交迹象，你要抓住时机明确地要求他购买。
2．以建议的形式表示他的遗憾。当客户仔细打量、反复查看商品后，像是自言自语地说:“要是再加上一个支架就好了。”这说明他对商品很中意，但却发现有不理想之处。但只是枝节问题或小毛病，无碍大局。你最好马上承诺做些改进，同时要求与他成交。
3．当对方对你的介绍和商品的使用功能随声附和，甚至接过话头讲得比你还要具体时，这也是可能成交的信号。你就要鼓励他试用一下，以证明他的“伟大设想”。比如，当你介绍某一家用切削器的功能时，对方说:“我以前也曾用过类似的，但功能没这么多，你这东西能打豆浆吗?要是那样，每天都可以吃新鲜豆浆，但却可以节省15分钟的购买时间，不是吗?”下一步，就是你怎么接过他的话头了。
4．当谈判小组成员由开始的紧张转向松弛，相互间会意地点头、用眼睛示意时，也是你要求成交的好时机，可以将话题向这方面引，即使是不能马上成交，也会加速成交进程。
5．抓住一切显示成交的机会，特别是对方讲话时所发出的信号，也许他是无意识的，这样对你更有利。有一家公司在和对方谈生意，当双方在砍价时，一方报出48元，另一方马上叫起来:“你怎么能指望我们在45元以上买你们的商品呢?”这一句话输出了两个信息，一是他们的价位是45元，二是他已准备成交了。再如，一家油漆公司与他的经销代理商谈判经销价格问题，油漆公司认为经销商要价太高，派财务经理与他压价，但对方在与他沟通时，却同时问他，这项计划什么时间开始执行，这立刻暴露出油漆公司已准备与经销商成交了，这种情况下再指望他降价已是不可能了。
在国际谈判中．比较著名的是“伊朗人质危机”的谈判。这次谈判的问题之所以能最终解决，要归功于美国著名谈判专家荷伯·科恩。他对伊朗的领袖霍梅尼研究得十分透彻，进而能准确判断劫持人质一方的心理与行为，同时，他又对美国的大选形势和执政党与在野党的了解十分精确，进而料事如神，帮助美国政府圆满达成了解决人质危机的协议。
(三)注意成交过程中的问题
在这里，我们提供几项促进成交应该注意的问题，有助于你将对手推向达成协议的一方。
1．适时展现对“结束谈判”的积极态度，可以反复询问对方:“既然我们对所有的问题都已达成共识，何不现在就签署协议呢?”就这一点来说，你仔细回想一下，当你到零售店买东西时，店员是不是想尽一切办法要求你“现在买了不是更好?”立即成交对卖方来讲什么时候都不是一件坏事(11)
2．在要求结束谈判时，话不宜过多，免得忽略了对方的反应。同时，话太多也会让对方觉得你紧张、情绪不稳定。
3．设法采取不同的方式向对方渗透，达成协议是相当明智的选择，尽量将理由解释充分并“冠冕堂皇”。
4．采取假定谈判已经顺利达成协议的方式，如果你是买方，将协议要点记下来，并询问对方支票开立的日期;如果你是卖方，询问买家货品该送往何处。
5．与对方商量协议的具体内容。例如像遣词用字、送货方式，表示谈判双方在主要议题和价格上已取得共识。
6．以行动表示达成协议。如业务人员开始动笔填写订单，买方则给卖方购货凭证，相互握手以示成交等，行动可以具体展现你对达成协议的诚意。
7．提供一项特别的优惠，诱使对方提早结束谈判。如再提供一定比例的折扣，承诺分期付款，提供设备等。
8．以陈述故事的方式告诉对方，某人或某企业因错失达成协议的机会，以致陷入困境，进而衬托双方成交是十分值得的。
9．强调未能立刻达成协议可能招致的一些损失。人们多半是对能得到什么无动于衷，但却非常在意可能受到的损失。如果你是买方，可以告诉对方，你提供的这种条件，已经是公司的最大优惠，如果不马上成交，市场的变化导致企业会修改条件，不要错失良机。
10．尽管你会受到对方的拒绝，但不要轻言放弃。国外一位名气不小的共同基金管理员的经历是:他总是在别人拒绝他七次之后才放弃。
总之，了解策略是一回事，运用策略是另一回事，能否在谈判中发挥策略的有效作用，关键就看你的运用。
二、场外交易
当谈判进入成交阶段，双方已经在绝大多数的议题上均已取得一致意见，只仅在某一两个问题上存在分歧、相持不下而影响成交时，即可考虑采取场外交易，比如酒宴上、游玩场所等。因为这时仍把问题摆到谈判桌上来商讨，往往难以达成协议。一是经过长时间的谈判，已经令人很烦闷，影响谈判人员的情绪，相应的还会影响谈判协商的结果;二是谈判桌上紧张、激烈、对立的气氛及情绪迫使谈判人员自然的去争取对方让步。即使是正常的、应该的，但在最后的一个环节上的让步，让步方会认为丢了面子，可能会被对方视为战败方;三是即使某一方主谈或领导人头脑很清楚冷静，认为做出适当的让步以求尽快达成协议是符合本方利益的，但因同伴态度坚决，情绪激昂而难以当场做出让步的决定。
场外轻松、友好、融洽的气氛和情绪则很容易缓和双方剑拔弩张的紧张局面。轻松自在地谈论自己感兴趣的话题，交流私人感情，有助于化解谈判桌上激烈交锋带来的种种不快。这时适时巧妙地将话题引回谈判桌上的问题，双方往往会很大度地相互做出让步而达成协议。
需要指出的是，场外交易的运用，一定要注意谈判对手的不同习惯。有的国家的商人忌讳在酒席上谈生意。为此必须事先弄清，以防弄巧成拙。
三、掌握让步艺术
(一)谈判中“取”与“舍”
谈判本身是一个理智的取舍过程，如果没有舍，也就不能取。一个高明的谈判者，“除了知道何时该抓住利益外，还要知道何时放弃利益”。正因为如此，让步的技巧、策略就十分重要。在商业交易中，可能你让步的后果是十分危险的，会使你遭受灭顶之灾;也可能你“寸土必争”，与交易失之交臂。让步策略中的关键就是判定在什么情况下你要“取”，在什么情况下你要“舍”。
在20世纪70年代，美国西方石油公司的董事长哈默先生既是一位声名远扬的企业家，又是一名经验丰富、思维敏捷、善于处理重大事件的谈判专家，并擅长与“危险国家”的对手打交道。1976年5月5日，伊朗国王巴列维在没打招呼的情况下，给石油公司的董事长哈默发去了一封电传，通知哈默说，有一个叫赛路斯·安塞利的人(实际上他是伊朗经济财政大臣候尚·安塞利的兄弟)已动身前来见哈默，电传没有说明任何原因。
安塞利到达后，来到哈默在洛杉矶的办公室，直截了当地说明了来意。“哈默博士，我被授权通知你，伊朗国王愿意购买西方石油公司的股票。”“好哇，”哈默说:“欢迎国王购买西方石油公司的股票。其实他去买就是了，在证券交易所市场上可以直接买。”“不!”安塞利说，“国王希望从石油公司直接买一部分股票。”“他想买的这一部分是多少呢?”“他想买到公司10%的股票，还想得到再购买10%的特权。”哈默感到一旦伊朗掌握公司10%的股票，国王就成了最大的股东。哈默说:“但他至少也得拿出1.25亿美元的现款。”
当时西方石油公司的现金很充裕，不急需更多的现款。由于国王正在伊朗领导一场现代化的运动，这为西方石油公司在伊朗生产和销售化肥开辟了广阔的前景。但是，公司10%的股份将会使国王处于举足轻重的地位，他可以接管西方石油公司，或者制造风潮使股票价格猛跌。
安塞利先生向哈默保证，国王完全是出于善意，他只是想从西方石油公司目前的经营管理中得到利益。于是，双方聘请律师进行洽谈协商，30名律师马不停蹄地工作了好几个星期，但哈默坚持有一点不妥协:如果伊朗人想卖掉他们那一部分股票，他们必须向西方石油公司出售，除非该公司拒绝买进。
当这项交易的最后细节正在拟协议时，哈默接到了候尚·安塞利的电话，请哈默到他下榻的旅馆房间去。并嘱咐哈默一定要单独前往，一个律师也不要带。这种迹象让哈默警惕起来，他立即与公司董事们进行紧急磋商，分析可能出现的问题，考虑对策。
当哈默走进财政大臣的房间时，一切照旧，没有什么变化，审核协议进行得很顺利，候尚已准备签字了。“只有—个小小的细节国王想修改一下。”大臣补充说。“哪个细节?”哈默问。“国王不同意关于伊朗人出卖股票必须首先卖给你们的那条规定。他想把那条款从协议中删掉。”
此时，哈默一切都明白了。如果国王有权把手中的股票随意卖给别人，他就能够以稍高于西方石油公司的股票市场价格提出接管西方石油公司，从而就可以推翻西方石油公司现有的管理机构;他也可以把西方石油公司捆绑起来交给七姐妹当中的某一家公司，该公司又可以用同样办法收拾西方石油公司，而西方石油公司只能束手就擒。
这时，哈默从椅子上站起来说:“这项交易到此为止。”“你们不是当真的吧?”目瞪口呆的部长叫了起来。“当然是当真的，交易到此为止。”哈默与他的助手迅速走出房间，回到下榻的酒店。不到半小时，他们已飞离巴黎。所以，这一实例又向我们揭示了另一层含义，把握谈判中的让步与否不仅仅限于战术层面考虑，还要从战略层面来认识。
(二)让步的策略技巧
让步的策略技巧有多种形式，但主要有以下几个问题需要把握。
1．让步要因人而异
让步的模式不是千篇一律、一成不变的。(12)谈判对手不同，让步战术也要不同。第一种情况，如果对方是谈判新手，那么在谈判初始阶段，你就采取低姿态，有较大的让步表示，对方很可能并不感激、也不欣赏，即使你明确地告诉他，他也因缺乏经验不敢信任你。现实生活中，我们每个人常常会遇到这样的情况，当你到商场买你不熟悉的东西时，最开始问讯的商品价格是否是最优惠的，你心中无数。所以，最常见的办法就是将商场内同样的东西看个遍，问个遍，然后再决定取舍。尽管这使你颇费周折，但能令你感到放心，这时做的决策才是最优决策。这与谈判者的让步策略极其相似。
第二种情况，如果对方是个想向上级邀功请赏的人，或者说是一个狡诈的谈判对手。那么你可能就是个牺牲品。关于这方面的例子数不胜数。日本松下电器公司的创始人松下幸之助在早年的商战中就吃过这样的大亏。当他第一次来到东京，寻找批发商销售他的产品时，与对方一见面，批发商就友善地寒暄说:“我们是第一次打交道吧，以前我好像没见过您。”这是批发商以“第一次打交道”与“我好像没见过您”的寒暄托词，实际来探测对手究竟是生意场上的老手还是新手的底细。松下先生缺乏经验，恭敬地回答:“我是第一次来东京，什么都不懂，请多多关照。”他的答复却使对方获得了重要信息:新手可欺。批发商又问:“你打算以什么价格卖你的产品?”松下又如实地告知对方:“我的产品成本是每件20元，我准备卖25元。”其实，按当时的市场价格和他的产品质量，还可以卖更高的价格。但批发商老谋深算，利用松下在东京人地两生，又急于为产品打开销路的愿望。将每件产品的价格压到20元，结果批发商大赚一把，却使松下先生受到了很大的损失。
第三种情况，如果对方是个谈判老手或是个有智慧、有理性、消息灵通的人，那么，你也不能马上表示妥协，但他能充分理解你，并愿意与你共同协商，满足各自的要求。
归根到底，无论对任何人，在做出让步时，最好的办法是让他经过一番奋斗和努力获得，只有这样得来的东西他才会感到有价值、值得珍惜。这不仅是人类生活的准则，甚至是动物的本能。某个资料上介绍，在美国的天堂动物园里，新来了一个喂河马的饲养员。老饲养员就告诫他，不要让河马吃得太饱。但新的饲养员感到不解，为什么不要让动物吃饱。结果，他不停地给河马喂食物，并到处在河马所及的地方放置食物，人们无不感到他的仁慈和善意。但两个月后，他却发现，他养的这只河马并没有长大多少，反倒是老饲养员不怎么喂的那只长得飞快。他以为是两只河马自身素质有差别。而老饲养员二话没说，跟他换着喂。不久，老饲养员喂的那只河马又超过了他喂的河马，这使他大惑不解。老饲养员告诉他，你喂的那只河马，是不缺食物，拿食物不当回事，根本不好好吃食，自然长不大。我的这一只，总是在食物缺乏中生活，因此，它十分懂得珍惜，好好吃食，反倒健壮。同理，在日本一家动物园里，一个常年喂猴子的饲养员，不是将食物好好摆在那儿，而是费尽心思，将食物放在树洞里，猴子很难吃到。正因为吃不到，猴子反而想尽了办法要去吃，它整天为吃而琢磨，后来终于学会了用树枝努力地去够，把食物从树洞里弄出来。当人们问其中的原理时，养猴子的人说:这种食物猴子是没胃口的。平时，你摆在猴子而前，它都懒得看，根本不会去吃。只有用这办法喂它才奏效。而且，你越让它费劲得到，它越想得到，才会珍惜，使它把认为不好的东西变成了喜欢的东西。天下有许多事，一旦容易了，就等于过剩，人们就不重视，甚至抛弃它。而不管是多是少，它的原有价值都会被降低。这其中的道理不仅适用于谈判中的让步准则，也是人与人交往，正确处理人际关系的规则。
2．让步的基本规则是以小换大
让步的规则或策略处处充满着哲学中的辩证关系，关键看我们怎样认识，怎样实践。许多人固守自己的信仰和价值观，对让步表现得极为固执或固守传统，并自以为正确，而还有一些人把让步作为无足轻重的小事一桩，随时准备妥协退让，对让步的后果很少考虑。这两者都是我们应该摒弃的。
首先，学会处理让步中“大”与“小”的关系。让步规则中的“小”与“大”不仅具有相对性，还具有辩证性。因为让步既是谈判中的规则，也是我们生活中的准则。我们前面谈到不要轻易让步，因为这样会使我们不珍惜原本很有价值的东西。但是不是我们只要让步了就一定会有所损失，让步中的小与大是怎样体现的呢?曾经有一篇题为《人质之死》的文章颇引人深思，我们应怎样看待让步。
2003年8月，发生在撒哈拉沙漠中的11名欧洲游客被绑架事件最终得以解决。但代价是一名德国女游客米歇尔·施皮策失去了生命。回顾整个过程，米歇尔未能幸免并非偶然，为什么悲剧偏偏发生在她身上呢?为什么只有她未能挺过这6个月的劫难呢?在某种意义上来说，是她自己选择了死亡。主要原因就在于她的不妥协、不让步。
2003年3月9日，有6名德国人、4名瑞士人和1名荷兰人组成的临时旅行团在非洲的撒哈拉沙漠中探险。他们一行11人在步行3小时后穿越一个峡谷时迷路了，只好返回。但就在他们回到自己的车旁时，他们被几个戴头巾的武装分子包围。他们其中的两位女士，包括米歇尔不停地哭。瑞士人库尔特劝她们振作，因为眼泪只能惹怒匪徒。后来，匪徒将这些人关在山区中一个1.5米宽、近30米长的峡谷里，每天的恐惧和生死未卜都在不停地折磨着这些人质。最后，为了增强活下去的勇气，他们决定住在一起，以便互相鼓励和通气。他们开始商讨与匪徒周旋的策略。怎样延长生命期限，改变生存环境，但德国人米歇尔却采取了拒不合作的态度。
绑架者是一些极端分子，他们坚持妇女在他们面前要戴头巾，穿长外套或裙子。他们给了米歇尔一件灰色的长外套，但她拒绝穿。她说她从不穿灰颜色，她也拒绝戴头巾，只肯戴她的太阳帽。当其他人质请她合作时，她一口回绝:“我不愿意受约束。”尽管峡谷到处都是刺儿和尖石，她宁愿光脚也不穿鞋。其他人都用一升的瓶子装水，她坚持只用半升的瓶子，其理由是:“我喜欢用小瓶喝水。”在炎热的天气里，防晒霜弥足珍贵，但她依然我行我素用来搽脚。
米歇尔与同伴的距离越来越大。她愤怒地看着其他人质和绑架者相处得很融洽。他们彼此用阿拉伯语和德语交流沟通，绑匪甚至向人质咨询，怎样提出索要赎金的要求。米歇尔向同伴嘶喊:“为什么你们不反抗?”同伴们告诉她，反抗的结果可能是所有人都难以脱险，还不如和绑匪合作，争取生存的机会，才能救人质。但她一点儿也听不进去，反倒越发变本加厉，处处与绑匪唱反调，这不仅增加人质生存的危险，也使得她的同伴越来越远离她，甚至觉得她是危险人物。结果，米歇尔和其他人质之间的关系越发紧张，为一点儿鸡毛蒜皮的小事就引发冲突。事后来看，这不仅是由于她倔强的个性，也受制于她深植头脑中的决不妥协让步的价值观。
到后来，由于米歇尔总是赤脚走路，使她的脚跺受伤，继而伤口感染化脓。为了让脚得到休息，米歇尔便很少喝水，这样就不用一瘸一拐地上厕所。别人劝她多喝水，免得脱水，但她根本听不进。又走了两天后，米歇尔的脱水症状加重，脸色灰白，皮肤烫人，却不出汗，这是明显的中暑症状。随后，她陷入了昏迷，一小时后毫无痛苦地死去了。随着她的死亡，群体内的氛围也发生了微妙变化，变得更加融洽，更加相互照应了。“因为我们知道，如果我们不能同心同德，不能向绑匪做适当的让步，我们都将难以生存。”一个人质事后总结道。
当面临生与死的抉择时都不做让步，这种精神是可嘉的，但作为社会中人的策略选择，我们却不能不说，它会使你失去各种的选择机会，也大大缩小了你的生存空间，也就谈不上你做人的价值了。
其次，要把握让步的时机。让步是谈判中最重要的策略或技巧，因此，要很好地处理让步问题，除了让步的指导思想和战略目标要确立，注重让步中的具体关系，还要知道在什么时候做大的让步，在什么时候做小的让步。一些情况下，你可以做较大的让步，甚至看起来是很不划算的一笔交易，但是它却让你在其他方面收回了利益。我国黑龙江省一家银行的业务员在面临歹徒抢劫时，机智地与其周旋，在扔给歹徒索要的一小袋零钱时，趁机按响了报警器，歹徒吓得跑掉了。事后，她被银行的领导视为叛徒，严厉指责她应该为保卫银行财产不惜牺牲自己的生命。但事件报道出来后，激起极大民愤。舆论的导向是损失了近万元零钱的“让步”收益是巨大的，它不仅保存了人员宝贵的生命，还使银行的上百万财产免受更大的损失。许多实例证明，让步中的大与小不是一成不变的，如果我们准备充分，能妥善处理交易中的各种关系，善于沟通，让步带来的只是收益(13)
当然，商业行为中的让步，多数情况下，是交易双方讨价还价的结果，就这一点来讲，要事先充分准备在哪些问题上与对方讨价还价，在哪些方面可以做出让步，让步的幅度有多少。
再次，让步不一定就是利益的转移，你也可以采取变通的方式。专家建议，必须以某种形式来回应对方做出的任何让步。当然这并不是说你也要给对方一样的让步，比较好的形式是答应会认真考虑他们的想法和要求。谈判专家尼伦伯格认为，创造变通的方式也是让步的最佳形式。他举例在美国的劳工谈判中，这样的变通做法十分寻常。如经年累月谈判，使得分歧与危机减至最低限度;利用小组委员会参加谈判、分化危机;一旦你感到危机出现时，马上派代表人参与谈判。劳方和资方实行联合交易，各个击破。
3．让步需注意的问题
让步要注意以下几点。
(1)不要做无谓的让步，应体现出对己方有利的宗旨。每次让步或是以牺牲眼前利益，换取长远利益，或是以己方让步，换取对方更大的让步和优惠。
威尔斯夫妇新购置了一套餐厅设备，他们决定把旧的那一套卖掉，但旧的那一套状况还非常好，他们在报纸上登广告说愿意以3800元的价钱出售。他们焦急地等待着回音。一个星期内，有几个人打过电话来，但当他们看过后，不是认为它太大，就是认为它太小，或者说它太旧了。威尔斯夫妇越来越讨厌那套放在客厅角落的设备，他们急于出手，于是又登了一次广告。
很快，有一个太太打电话来告诉威尔斯夫妇，她很早就想买一套餐厅设备，但是它们却是那么昂贵。她询问他们那套设备的颜色后，表示她很喜欢，因为它和餐厅壁纸的颜色很相配，同时，她也表示对于“那个合理的价格”表示满意。电话挂断后，威尔斯先生很高兴，他认为这笔交易大有希望。
一个星期日清晨，这位太太打电话来说她一个小时内要来访。那位太太没到之前，威尔斯夫妇讨论该如何与她进行交易，威尔斯先生认为要将价定得高些，而且小心地步步为营。他们最终定下了3500元的目标，威尔斯太太不太情愿地同意了，她其实心里认为只要能有3000元就可以了，她实在很想把这套设备弄走。
那位太太和她先生抵达以后，不到10分钟，威尔斯太太就面带胜利的微笑回来了。她如愿以偿地以3500元的价格完成了交易。等那对夫妇离开后，威尔斯先生问太太他们究竟出多少价钱，威尔斯太太十分懊恼地说:“我真希望你没有问我这个问题。他们出价3500元，我冲口就说:‘我接受这个价钱’。其实，我很有可能得的更多。”
威尔斯太太的确应该懊恼，她在这场交易中犯了个十分愚笨的错误。那位太太似乎是个很好的人，她又很喜爱那套设备，同时钱和运输设备都准备好了，威尔斯太太认为和她讨价还价似乎不太公平，而且特别是3500元是她和丈夫事先定好的目标。假如卖不成，那套设备可能就要永远留在他们客厅里了。威尔斯太太的错误在于她答应得太快了，如果她能坚持一下，对方是会做出让步的。
(2)在未完全了解让步的后果之前，不要轻易使用这一战术策略，盲目让步会影响双方的实力对比，让对方占有某种优势。
(3)让步要让在刀口上，让得恰到好处。能使己方以较小的让步获得对方较大的满意。因为人的心理是如果耗费大量资源和时间成本得到的东西，会格外珍惜和欣赏。
日本国内红豆歉收，日本一家公司急需从中国进口一批红豆。而中国有相当多的库存，但有相当一部分是前一年的存货，我国希望先出售旧货，而日方则希望全是新货。双方就此展开谈判。
谈判开始后，日方首先大诉其苦，诉说自己方面面临的种种困难，希望得到中方的帮助。
“我们很同情你们面临的现状，我们是近邻，我们也很想帮助你们，那么请问你们需要订购多少呢?”
“我们是肯定要订购的，但不知道你方货物的情况怎么样，所以想先听听你们的介绍。”
我方开诚布公地介绍了红豆的情况:新货库存不足，陈货偏多。价格上新货要高一些，因此希望日方购买去年的存货。但是，虽经再三说明，日方仍然坚持全部购买新货，谈判陷入僵局。
第二天，双方再次回到谈判桌前。日方首先拿出一份最新的官方报纸，指着上面的一篇报道说:“你们的报纸报道今年的红豆获得了大丰收，所以，不存在供应量的问题，我们仍然坚持昨天的观点。”
但中方不慌不忙地指出:“尽管今年红豆丰收，但是我们国内需求量很大，政府对于红豆的出口量是有一定限制的。你们可以不买陈货，但是如果等到所有旧的库存在我们国内市场上卖完，而新的又不足以供应时，你再想买就晚了。建议你方再考虑考虑。”日方沉思良久，仍然拿不定主意。为避免再次陷入僵局，中方建议道:“这样吧，我们在供应你们旧货的同时，供应一部分新货，你们看怎么样?”日方再三考虑，也想不出更好的解决办法，终于同意进一部分旧货。但是，究竟订货量为多少?新旧货物的比例如何确定?谈判继续进行。
日方本来最初的订货量计划为2000吨，但称订货量为3000吨，并要求新货量为2000吨。中方听后连连摇头:“3000吨我们可以保证，但是其中2000吨新货是不可能的，我们至多只能给800吨。”日方认为800吨太少，希望能再多供应一些。中方诚恳地说，考虑到你们的订货量较大，才答应供应800吨，否则，连800吨都是不可能的，我方已尽力而为了。
“既然你们不能增加新货量，那我们要求将订货量降为2000吨，因为那么多的旧货我们回去也无法交代。”中方表示不同意。谈判再次中断。
过了两天，日方又来了，他们没有找到更合适的供应商，而且时间也不允许他们再继续拖下去。这次，日方主动要求把自己的总订货量提高到2200吨，其中800吨新货保持不变。
中方的答复是:刚好有一位客户订购了一批红豆，其中包括200吨新货(实际那位客户只买走100吨)。这下，日方沉不住气了，抱怨中方不守信用，中方据理力争:“这之前，我们并没有签订任何协议，你本人也并未要求我们替你保留。”日方自知理亏，也就不再说什么，然后借口出去一下，实际是往总部打电话。回来后，一副很沮丧样子，他对中方说:“如果这件事办不好，那么回去后我将被降职、降薪，这将使我很难堪，希望能考虑我的难处。”
考虑到将来可能还有合作的机会，况且刚才所说的卖掉200吨也是谎称，何不拿剩下的100吨作个人情。于是中方很宽容地说:“我们做生意都不容易，这样吧，我再想办法帮你弄到100吨新货。”
日方一听喜出望外，连连感谢。最后，双方愉快地在合同上签了字。
(4)在己方认为重要的问题上力求使对方先让步，而在较为次要的问题上，根据需要，己方可以考虑先做让步。
(5)不要承诺做同等程度的让步。因为这种让步所达成的协议仅是双方机械妥协的结果，不是理想的协议。同时费尽心机获得的承诺也没有什么意义。
(6)如果做出的让步欠妥，要及早收回，不要犹豫。许多人喜欢如果让步欠妥，就以沉默或“忘记”来掩饰，这不是君子风度，也不合规矩。
(7)一次让步的幅度不宜过大，节奏也不宜太快，应做到步步为营。实践证明，当一个人轻而易举地得到对方做出的某种让步时，别人给予的东西往往会贬值。最后，当某件东西得来全不费工夫时，人们又会希望得到类似的东西。
(8)在准备让步时，尽量让对方开口提条件，表明其要求。许多情况下，你会发现他的要求其实没有你想象的那样高。
(9)让步的目标必须反复明确，让步不是目的，只是实现目的的手段，任何偏离目标的让步，都是一种浪费。让步也要定量化，在每次让步之后，都要明确让步已到何种程度，是否获得了理想的效果。
(10)在接受对方让步时要心安理得，不要有负疚感，马上考虑是否做出什么让步给予回报，如果这样，你争取到的让步就没有什么意义了。
让步的具体形式很多，在实际运用上，要根据对方的反应，灵活地运用，切忌一成不变地固守一种模式。让步又是一个十分慎重的问题，每一个让步都能给对方某种好处。相应的，每个让步都可能损失己方的某种利益。因此，让步之前，一定要慎重考虑前因后果，要求对方让步时，也应考虑为此可能付出的代价。
一天，马克·吐温走进一家书店，他从书架上取出一本他自己写的书，问了价，然后对小职员说:“鉴于我出版了这本书，我理应得到50%的折扣的权利。”小职员同意了。“同时，我又是这本书的作者，”马克·吐温又说，“我应该得到优惠50%的折扣。”小职员点头屈从。
“还有，我作为这家书店店主的私人朋友，”马克·吐温继续说，“我相信你一定同意给我平时通常能有的25%的便宜。”小职员点点头又同意了。
“那好吧，”马克·吐温一本正经地说，“根据这些文件，我认为我理所当然可以拿走这本书，那么，税是多少?”职员拿起笔，很快算了起来，算罢，结结巴巴地说:“我大概算了算，先生，我们应该给您这本书。除此之外，还欠37.5%。”
马克·吐温买书，虽说是个玩笑，但是却是典型的得寸进尺，“一点儿一点儿啃。”有位精明的顾客去店里买录像机时，也将这一策略运用得淋漓尽致:
“我信赖你的诚实，我认为我了解你，你出的数字我决不还价。”(先以道德的压力使对方公平出价)
“等一等，如果我还要买这台带遥控的索尼，会不会在总价上打点折扣?”(以一揽子交易压价)
“还有一件事我要给你提一下，我希望我付给你的价格是公平的——一次双方都获益的交易。如果是这样的话，三个月后，我的企业也要买这么一套，现在就可以定了。”(以远利压价)
“对了，你刚才说你们的现金周转不灵，这使我有个主意，我原先没有想到，我本来打算记账，现在我给你付现金，你看是不是对你更方便些?”(以近利压价)
就这样，他每次赶在对方报价之前提出新的条件，不动声色地使得店主一再压价，虽不见得像马克·吐温那么大占便宜，但确实得到了非常划算的价格。同时也给我们以启发:让对方逐步让步的理由是非常广泛的(14)
四、不忘最后的获利
通常，在双方将交易的内容、条件大致确定，即将签约的时候，精明的谈判人员往往还要利用最后的时刻，去争取最后的一点儿收获。在成交阶段最后收获的常规做法是:在签约之前，突然提出一个小小的请求，要求对方再让出一点点。由于谈判已进展到签约的阶段，谈判人员已付出很大的代价，也不愿为这一点点小利而伤了友谊，更不愿为这点儿小利而重新回到磋商阶段，因此往往会很快答应这个请求，以求尽快签约。
五、注意为双方庆贺
在国际商务谈判即将签约或已经签约的时候，可谓大告成功。此时，己方可能心中暗喜，以为自己在交易中比对方得到更多，但这时己方一定要注意为双方庆贺，强调谈判的结果是我们共同努力的结晶，满足了双方的需要。同时，不要忘记赞扬对方谈判人员的才干。这样做会使对方心理得到平衡和安慰，并感到某种欣慰。相反，如果我们只注意自己高兴，并沾沾自喜，喜形于色或用讥讽的语气与对方交谈，这纯属自找麻烦。因为如果己方这样做了，定会遭受一些本不该有的回报:要么卷土重来，要么会突然提出其他要求而停止签约等等。不论什么结果对己方均是不利的。
六、一丝不苟地对待协议
谈判的成果要靠严密的协议来确认和保证，协议是以法律形式对谈判成果的记录和确认，它们之间应该完全一致，不得有任何误差。但实际情况中，常常有人有意无意在签订协议时故意更改谈判的结果，比如故意在日期上、数字上，以及关键性的概念上做文章。如果己方对此有所疏忽，在有问题的协议上签了字，那么协议就与以前的谈判无关了，双方的交易关系一切都应以协议为准，再想后悔已经没有办法了。可见，在将谈判成果转变为协议形式的成果是需要一定毅力的，不能有任何松懈。所以在签订协议之前，应与对方就全部的谈判内容、交易条件进行最终的确定。协议签字时，在将协议的内容与谈判结果一一对照，确认无误后方可签字。
以上阐述了谈判的阶段策略。需要指出的是，仅仅知道策略还不够，策略的运用要同整个谈判的战略部署结合起来。策略的目标和策略的实施甚至要比策略本身还要重要，运用策略是为了要达到谈判的目标，取得谈判成功。
策略的运用是灵活多变的，此时运用的策略，未必适合彼时，适用于卖方的策略，未必适合买方。因此，不能生搬硬套，要因时、因地、因人而异。为了更好地发挥策略的效用，在谈判中运用策略时，要适当地加以评估，可以采取提问题的形式。例如，根据这次交易的内容及对手的特点，可采取什么策略?此刻是否是变换策略的最好时机?对方会对己方的策略有什么反应?是否会反击?可能采取什么方式?如果策略失效，退路是什么?等等，以增强策略运用的目的性、有效性。
【注释】
(1)谈志彬．跨国公司在东道国的人员选拔．中国外资，2002，11．
(2)庄思平．跨国公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究．上海大学学报，2003，3．
(3)JamesS．ORourke．ManagementCommunication:ACase-AnalysisApproach［M］．Beijing: Beijinguniversitypress，2005．
(4)易开刚．现代推销学［M］．上海:上海财经大学出版社，2008．
(5)方其．商务谈判:理论、技巧、案例(第3版)［M］．北京:中国人民大学出版社，2011．
(6)RonScollon．InterculturalCommunication:ADiscourseApproach［M］．Beijing:Foreign LanguageTeachingandResearchPress，2004．
(7)马玉鑫．如何避免国际商务谈判中的利益冲突［J］．中国市场，2011，(28)．
(8)KittyO．Locker，DonnaS．Kienzler．BusinessandAdministrativeCommunication［M］．Beijing:Mechanicalindustrypress，2009．
(9)胡淑琴，张其富．商务谈判中讨价还价策略研究［J］．科技广场，2008，(09)．
(10)于丽萍．商务谈判中的价格策略［J］．黑龙江对外经贸，2002，(10)．
(11)吴健安．现代推销理论与技巧［M］．北京:高等教育出版社，2008．
(12)刘韶光．如何把握商务谈判中的退让策略［J］．蚌埠党校学报，2008，(03)．
(13)樊建廷，干勤．商务谈判(第三版)［M］．大连:东北财经大学出版社，2011．
(14)DingH．Q．，ZhangJ．EnglishforSmartNegotiatinginBusiness［M］．Beijing:NewTimes Press，2003．