3.“赛马”机制轻松选拔人才

历史上曾有“子牙八十遇文王，萧何月下追韩信”等“伯乐相马”的典故，而我们的一些企业也希望自己慧眼识英才，一眼相中宝马，即可为其所用，大展其才。于是，我们经常可以看到一些企业耗费了大量人力、财力引进人才，但过不了多久，我们又可以看到这些人才纷纷跳槽，抛弃东家。进而就可以听到企业大叹人才难求、人才难留。而所谓的人才也叹此处非安身之地，怨企业埋没英才，英雄无用武之地。这成了企业和人才共有的一个“心结”。

海尔提出的“赛马不相马”的理念就很好地解决了这个问题。海尔总裁张瑞敏在欢迎来海尔工作的大学生时曾说:“我们不是相马而是赛马。你有多大的能耐，我给你搭多大的舞台。”正因为有“赛马”的人才机制，给人才提供了一个公平合理的生存环境，海尔从15年前一个规模不大的濒临破产的集体企业，持续跳跃发展成为了一家国内外著名的名牌企业。

在海尔集团内部采用“赛马”的竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。除此以外，海尔集团还实行三工并存、动态转换制度。三工，把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。这就促使员工始终处于压力之下形成能者上、庸者下的竞争淘汰机制，极大地增强了企业的活力。

较之“相马”，“赛马”机制以竞争为特征，更适合现代市场经济的要求，人都是有上进心和荣誉感的，优秀的管理者抓住这一人性特点，出台各种办法激发职工潜能，给他们创造实现人生价值的舞台。一个很好的例子是，在中层干部选拔任用上，很多企业实行竞争上岗，除了几项必要条件外，最关键的就是个人工作业绩和能力，只要你有成绩，那这岗位就是你的，但是如果别人的能力超过你了，那也没得商量，让贤。如此这般，让职工工作有了奔头，追赶有了目标，工作积极性空前高涨。

较之“相马”，“赛马”机制的人际关系也更为简单而正常。“赛马”是高度透明化的，胜与败一目了然，不存在“暗箱操作”。“赛马”的参与者心地坦然，无论胜负，都光明磊落，于心无愧，一旦脱颖而出，会珍惜竞得的岗位，容易做到“向上级负责和向人民群众负责的一致性”;而靠“相马”得到升迁的人，很容易对“相”中他的“伯乐”感恩戴德，只对“上级负责”，不去“对人民群众负责”。“相马”机制也很容易诱导“脑瓜灵”的人去投“伯乐”们的所好，买关系，寻靠山，走上层，做表面文章。较“赛马”而言，“相马”就更容易结成徇私舞弊、鱼肉百姓的利益共同体，成为一窝蛀虫。多年来屡屡揭出的“窝案”、“串案”，很值得我们从用人制度的视角去认真加以反思。

在海尔，管理者不需要刻意去寻找好马，而只需要建立一个赛马制度，把其置身于无休止的竞争之中，谁有实力谁就可以一马当先，就能在竞争中脱颖而出，成为一匹良驹宝马。这种用人机制犹如一张网，依靠它，才能逮住企业渴求的人才。

作为企业，建立“赛马”机制，尤其要注意以下几点:

(1)“赛马”要真赛，不要假赛

领导赛马就要承认“赛马”结果，用“优”汰“劣”，而不是以赛马作为培植个人势力的幌子。有不少单位也搞竞聘上岗，但竞聘结果一旦与管理者意愿有出入，最后还得按管理者意图办。竞聘也就被一人的“力排众议”弄得徒有虚名，这种“赛马”成了一场愚弄群众的游戏，也就谈不上有客观性了。另外，既然是“赛马”，就要不拘一格，注重能力和实际。如仅为高中毕业生的彭洪奇被海尔招为操作工后，苦心钻研业务，很快步入管理岗位，1993年公开招聘为车间主任，1997年9月任分厂生产厂长。海尔的一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。

(2)“赛马”的规则和标准要明确、量化

“赛马”要有明确的“赛马”规则、量化的“赛马”条件，而且多在众目睽睽之下，赛的结果才比较真实可信，不易掺假“勾兑”。海尔公司在选聘人才时，各类竞岗条件和达标标准是明确的、量化的，事先公之于众的。考试有理论、有操作，理论有笔试、有口试，有的岗位还要层层考核。这一切都是可操作的。

(3)“赛马”是一个动态考核过程，而不是一“赛”定终身

人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才。人应该不断自我超越，不断提高自身素质。企业的竞赛是一个持久的过程，如企业在竞聘员工时，也并不是一次到位、一锤定音的，往往会安排一个试用期，只有在通过试用期后，经过考核才能转正。通过“赛马”赛出来的人才要用，在用的过程中还需要进行监督。

(4)“赛马”和“驯马”相结合

“赛马”中的参与者，不是慢中选快、矮中拔高，而是人人要不断学习，不断提高。这就要求企业中的赛马和竞技场上的专业运动员一样:“赛”时参赛，平时培训，赛训结合。企业要制定一整套培训计划、岗前培训、岗中培训、在岗培训、转岗培训等。

(5)上上下下一起赛

一些人一旦身居高位，就只当“赛马”裁判，制定各种各样的“相马”和“赛马”规则，自己终身“免赛”了。可真正的赛马则不分职位高低:被管理者要赛，管理者也要赛，高层管理者的比赛规则和标准更高、更苛刻。

鲁迅说:“产生天才难，发现天才难，要有天才生存的条件更难。”“赛马”中无须伯乐，“赛马机制”为每个人才精心搭设起施展才华的舞台，培育人才成长的肥壤沃土，给员工带来危机心态和永不满足的追求。就效率而言，“相马”就如手工操作，相中一个是一个，而“赛马”就如自动化，在竞争中出了一个又一个，企业要的就是这种“赛马不相马”的理论。